Organizational Design: A Complete Guide

Organisaatiosuunnittelu on yhtä lailla taidetta kuin tiedettä. Prosessi, jossa luodaan järjestelmä, jossa ihmiset voivat työskennellä yhdessä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi, on erittäin monimutkainen, eikä ole olemassa yhtä ainoaa tapaa tehdä se oikein. Tässä artikkelissa selitetään, mitä organisaatiomuotoilu on, mikä ohjaa organisaatiomuotoilua, miten organisaatio suunnitellaan ja miten tehokasta suunnittelua voidaan mitata organisaation tehokkuuden kannalta. Sukelletaanpa sisään!

Sisältö
Mitä organisaatiomuotoilu on? Määritelmä
Viisi organisaatiomuotoilun periaatetta
Viisi organisaatiomuotoiluun vaikuttavaa tekijää
Organisaation tehokkuus
Johtopäätös
FAQ

Mitä on organisaatiomuotoilu? Määritelmä

Aloitetaan teknisellä määritelmällä: Organisaatiosuunnittelu on organisaation strategisen suunnitelman hallinnointia ja toteuttamista. Tämä tarkoittaa, että organisaation strategia määrittää optimaalisen organisaatiosuunnittelun. Lisäksi se tarkoittaa myös sitä, että organisaatiosuunnittelun parhaita käytäntöjä ei oikeastaan ole olemassa. Organisaatiosuunnittelussa on pikemminkin kyse siitä, että organisaation strategisten valintojen ja organisaatioympäristön välille luodaan paras mahdollinen sovitus.

Tämä on esitetty alla olevassa kuvassa. Organisaatiosuunnittelu määräytyy yrityksen strategisen suunnan eli vision, mission ja tavoitteiden mukaan. Nämä johtavat strategioihin, joilla yritys kilpailee ja jotka organisaatiomuotoilu mahdollistaa.

Yritys A toimii esimerkiksi vakiintuneilla markkinoilla ja pyrkii säilyttämään asemansa. Tällä yrityksellä on matalan kustannustason johtajuusstrategia, joka keskittyy tehokkuuteen. Organisaatiorakenteen osalta tällä yrityksellä on vahva, keskitetty auktoriteetti, tiukka valvonta ja monia vakiotoimintamenettelyjä.

Yhtiö B on innovatiivinen ja nopeasti kasvava organisaatio, joka painottaa oppimista. Tässä yrityksessä on sujuvampi ja joustavampi suunnittelu, paljon hajautetumpi rakenne, löysä valvonta, työntekijät työskentelevät suoraan asiakkaiden kanssa ja heitä palkitaan luovuudesta ja riskinotosta.

Yhtiössä A riskinotosta ja epäonnistumisesta rangaistaan, kun taas yrityksessä B siitä palkitaan paljon todennäköisemmin, sitä arvioidaan ja epäonnistuneesta projektista saatuja oppeja käytetään ponnahduslautana uudelle projektille.

Viisi organisaatiomuotoilun periaatetta

Yksi vaikeimmista asioista organisaatiomuotoilussa on se, mitä olemme suunnittelemassa. Ilmeinen vastaus olisi ”organisaatio”. Mitä tarkalleen ottaen olemme kuitenkin suunnittelemassa organisaatiosta? Tässä kohtaa viisi organisaatiomuotoilun periaatetta astuvat kuvaan.

Lähtökohtanamme on Goold & Campbellin kirja Designing Effective Organizations. Goold ja Campbell ehdottavat viittä organisaation suunnitteluperiaatetta. Organisaatiosuunnittelu on näiden viiden periaatteen välistä köydenvetoa. Kullakin periaatteella on oma testinsä, jolla selvitetään, onko nykytilanne pätevä.

Tästä tulee hieman monimutkaista, joten sinnittele! Konkretisoimme sitä myöhemmin erilaisten esimerkkien avulla.

1. Erikoistumisperiaate. Tämän periaatteen mukaan rajojen tulisi olla olemassa erikoisosaamisen kehittymisen edistämiseksi. Tässä testataan, onko mahdollisilla asiantuntijakulttuureilla, jotka ovat kokonaisuuksia, joiden on oltava muusta organisaatiosta poikkeavia, riittävä suoja vallitsevan kulttuurin vaikutukselta.
2. Koordinointiperiaate. Tämän periaatteen mukaan tehtävät toiminnot on koordinoitava yhdessä yksikössä. Tämä yksikkö voi olla liiketoimintayksikkö, liiketoimintatoiminto, (horisontaalisesti koordinoiva) päällekkäisyksikkö, alatoiminto, ydinresurssiyksikkö, yhteispalveluyksikkö, projektiyksikkö tai emoyksikkö. Testi tässä on se, tarvitaanko osastojen välistä koordinointia, joka on vaikea toteuttaa. Nämä ”vaikeat yhteydet” ovat yhteyksiä, joissa tavanomainen verkottuminen ei tuota koordinointihyötyjä. Tällöin koordinointia olisi helpotettava tai vastuu olisi siirrettävä yhteen yksikköön. Organisaatiosuunnittelussa voidaan käyttää monia erilaisia yksiköitä, kuten jäljempänä osoitamme.
3. Tieto- ja osaamisperiaate. Tämän periaatteen mukaan vastuualueet tulisi osoittaa sille henkilölle tai ryhmälle, joka parhaiten soveltuu niiden hoitamiseen. Tämä tarkoittaa sitä, että tehtävät jäävät ylemmille tasoille niiden tietämyksen ja kilpailuedun perusteella. Jos näin ei ole, ne tulisi sijoittaa organisaatiossa alemmalle tasolle.
   Tämä tarkoittaa, että toimitusjohtajan ei tulisi osallistua kaikkiin päätöksiin – varsinkaan päätöksiin, joissa on mukana asiantuntijoita, joilla on paljon enemmän asiaosaamista. Toimitusjohtaja on olemassa kokonaiskuvaa varten ja tasapainottamassa monimutkaisia päätöksiä, jotka vaikuttavat organisaatioon ja strategiaan.
4. Valvonnan ja sitoutumisen periaate. Tässä periaatteessa on kyse yhtäältä tehokkaasta valvonnasta ja toisaalta sitoutumisen ja sitoutumisen ylläpitämisestä. Kyse on aina tasapainosta. Tässä testataan valvontaprosessia, joka on linjassa yksikön vastuun kanssa, joka on kustannustehokas toteuttaa ja joka motivoi yksikön ihmisiä.
   Tämä tarkoittaa, että toimitusjohtaja ei anna ”vihreää valoa” 30 dollarin näppäimistön ostopäätökselle – tämä olisi erittäin demotivoivaa, ja tällaisten pienten menojen valvonta olisi laitettava organisaatiossa alemmalle tasolle, jotta se olisi joka tapauksessa sopeutuvaa.
5. Innovaatio- ja sopeutumisperiaate. Tämän periaatteen mukaan organisaatiorakenteiden tulisi olla riittävän joustavia sopeutuakseen jatkuvasti muuttuvaan maailmaan. Tässä testataan, että organisaatiorakenne auttaa kehittämään uusia strategioita ja sopeutumaan tuleviin muutoksiin. Myöhemmin tässä artikkelissa esitämme tapaustutkimuksen organisaatiosta, joka ei kyennyt sopeutumaan nopeasti muuttuvaan ympäristöön, mikä vahingoitti sen sisäisiä prosesseja ja tulosta.

Tämäihin viiteen periaatteeseen vaikuttavat erilaiset tekijät organisaation sisäisessä ja ulkoisessa ympäristössä. Aiemmin puhuimme strategiasta. Aiemmin mainittu yritys A pyrki säilyttämään markkinaosuutensa ja optimoimaan voittomarginaalinsa. Tämä yritys hyötyy (1) korkeammasta erikoistumisesta tehottomuuden vähentämiseksi, (2) vähäisemmästä koordinoinnista, (3 & 4) vastuu ja valvonta on korkeammalla organisaatiossa ja (5) organisaatiorakenne on jäykempi.

Näiden viiden periaatteen avulla organisaatiosuunnittelija voi (uudelleen)suunnitella organisaation ja sovittaa sen yhteen organisaatiomuotoiluun vaikuttavien keskeisten tekijöiden kanssa.

Viisi organisaatiomuotoiluun vaikuttavaa tekijää

Organisaatiomuotoiluun vaikuttavat viisi tekijää. Nämä tekijät ovat:

1. Strategia. Strategia sanelee organisaation strategiset painopisteet. Tämä on tärkein organisaatiorakenteeseen ja -suunnitteluun vaikuttava tekijä.
2. Ympäristö. Ympäristö, jossa yritys toimii, vaikuttaa sen strategiaan, mutta sanelee myös sen asemoinnin. Nopeasti muuttuvassa ympäristössä organisaation on suunniteltava enemmän joustavuutta eli sopeutumiskykyä, kun taas vakaassa ympäristössä organisaatio voi optimoida tehokkuuden.
3. Teknologia. Tietotekniikka on keskeinen päätöksenteon mahdollistaja. Tietotekniikan tila vaikuttaa myös organisaation suunnitteluun. Kun järjestelmät ovat käytössä ja päätöksenteko perustuu tietoon, organisaatiorakenne ja -suunnittelu – mukaan lukien hierarkkisen valvonnan mahdollisuudet – on erilainen kuin organisaatiossa, jossa suurin osa tiedoista on tallennettu järjestämättömiin Excel-taulukoihin.
4. Koko & elinkaari. Organisaation koko ja elinkaari vaikuttavat myös organisaation rakenteeseen ja suunnitteluun. Kahdenkymmenen hengen yrityksellä on hyvin erilaiset haasteet suunnittelun suhteen verrattuna 200 000 hengen yritykseen.
5. Kulttuuri. Organisaatiokulttuuri on toinen keskeinen elementti, joka vaikuttaa organisaatiorakenteeseen ja -suunnitteluun – ja päinvastoin, suunnittelu vaikuttaa myös kulttuuriin.

Kun organisaatio on jäsennelty ja suunniteltu tarkoitukseensa soveltuvalla tavalla, tuloksena on organisaation tehokkuus. Organisaation tehokkuuteen kuuluu resurssien saaminen, joilla yritys pystyy kilpailemaan (eli yrityksellä on kyvyt olla kilpailukykyinen), tehokkuus (eli tavoitteiden saavuttamiseen tarvittavien resurssien optimointi, eli toimintaprosessi on sujuva ja hukkaa on vähän) ja vaikuttavuus (eli.eli strategisten tavoitteiden saavuttaminen).

Seuraavassa luvussa käydään läpi kukin näistä viidestä tekijästä ja selitetään, miten ne vaikuttavat organisaatiomuotoiluun.

Strategia

Organisaatiostrategia on tärkein lähtökohta organisaatiorakenteelle ja -muotoilulle. Tämän artikkelin puitteissa ei voida selittää, miten strategia luodaan – meillä on hyvä artikkeli henkilöstöstrategiasta, jos haluat tutustua siihen.

Michael E. Porter ehdotti, että organisaatiot voivat kilpailla alhaisemmilla kustannuksilla tai kyvyllä tarjota erottuvia tuotteita ja palveluita, jotka vaativat korkeamman hinnan. Toisessa vaiheessa määritetään, onko organisaation toiminta-ala suppea vai laaja. Tämä tarkoittaa, että organisaatio kilpailee joko monilla tai valikoiduilla asiakassegmenteillä.

Tämän tuloksena syntyi Porterin kilpailustrategioiden viitekehys, jossa tunnistetaan neljä kilpailustrategiaa: kustannusjohtajuus, kustannuskeskeisyys, erilaistaminen ja kohdennettu erilaistaminen.

Erilaiset strategiat oikeuttavat erilaisen organisaatiorakenteen. Otetaan esimerkiksi juomayhtiö, joka myy ensiluokkaista viskiviinaa. Tällöin keskitytään tiettyyn markkinasegmenttiin (hyvin toimeentulevat asiakkaat, jotka juovat viskiä) ja käytetään erilaistamisstrategioita, joihin kuuluu vahva brändäys.

Tuotanto voi tässä organisaatiossa olla erikoistunut liiketoimintayksikkö, joka keskittyy yhteen asiaan: erikoistuneen teknisen tuotteen tuottamiseen DJ:lle. Tuotanto-osastolla on jonkin verran erikoistumista, mutta todellinen innovointi tapahtuu erikoistuneissa tuotetiimeissä, joissa T&K& ja markkinointi ovat jatkuvasti yhteydessä asiakkaisiin kehittääkseen uusia ominaisuuksia ja tuotteita, joita markkinat tarvitsevat.

Myynti ja markkinointi ovat vastaavasti liiketoimintayksiköitä. Niiden alla on erilaisia, yhteistyössä toimivia, horisontaalisesti koordinoivia päällekkäisiä yksiköitä – esim. brändäys ja sponsorointi, digitaalinen markkinointi, suhdetoiminta, video/multimedia. Nämä yksiköt tekevät paljon yhteistyötä keskenään ja ovat jatkuvasti yhteydessä markkinoihin, mikä johtaa korkeaan koordinointiin. Asiantuntijoilla on suuri vastuu, ja vaikka markkinointikampanjoille on olemassa virallinen hyväksymismenettely, monet kampanjat toteutetaan hajautetuissa projektiryhmissä, jotka koostuvat useiden päällekkäisten yksiköiden henkilöistä, jotka ovat usein yhteydessä toisiinsa, koska markkinat ovat kapeat markkinat, joilla markkinoinnin on oltava hyvin koordinoitua.

Vertaa tätä alhaisen kustannustason ja laajan kohderyhmän kustannusjohtajuusstrategiaan. Otetaan esimerkkinä saippuatuotantoyritys. Se tuottaa satoja saippuoita – ja vaikka se tekee jonkin verran markkinointia ja myyntiä vähittäismyymälöihin muutamalle omalle linjalleen, suurin osa saippuoista tuotetaan ulkopuolisille tuotemerkeille. Organisaatio on hyvin siiloutunut, eikä sen odoteta muuttuvan.

Kun sovellamme tätä viiteen organisaatiomuotoilun periaatteeseen, on olemassa: (1) tuotannon ja myynnin välinen erikoistuminen on suurta, (2) koordinointi on vähäistä, (3 & 4) tietämys ja valvonta ovat suhteellisen korkealla tasolla organisaatiossa ja (5) osastojen välinen yhteistyö on vähäistä. Todellakin, kun uusi saippuasarja otetaan käyttöön, sen erityispiirteet ilmoitetaan tuotanto-osastolle, ja muutaman koekäytön jälkeen yritys on valmis tuottamaan kyseistä saippuaa vuosien ajan.

Ympäristö

Ympäristö vaikuttaa myös organisaatiorakenteeseen ja -suunnitteluun. Toimiala, raaka-aineet, (työ)markkinat, (kansainväliset) valtiolliset ja sosiokulttuuriset vaikutukset muokkaavat vaadittavaa suunnittelua eriasteisesti.

Tärkein tekijä on ympäristön vakaus. Ympäristön vakauteen vaikuttaa kaksi ulottuvuutta:

• Yksinkertainen-kompleksinen ulottuvuus. Tällä tarkoitetaan sitä, missä määrin ulkoiset tekijät vaikuttavat organisaatioon ja kilpailuun. Nämä ovat moninkertaisia suurille yrityksille, kuten AT&T ja British Telecom, joihin kaikki aiemmin mainitut tekijät vaikuttavat. Vertailun vuoksi esikaupunkialueella sijaitsevaan perheomisteiseen rautakauppaan kohdistuu vain vähän ympäristön monimutkaisuutta.
• Vakaa-epävakaa -ulottuvuus. Tällä viitataan ympäristön dynaamisiin elementteihin. McDonald’sin kaltaisiin suuriin kuluttajabrändeihin vaikuttaa verkkomedia. Ne ovat erittäin näkyviä alustoilla, kuten Twitterissä, Instagramissa ja TikTokissa, ja yksittäinen twiitti tai blogikirjoitus voi vahingoittaa brändiä suuresti. Toisaalta yleishyödylliset yritykset ovat olleet vakaita jo pitkään. Otetaan esimerkiksi yleiset kirjastot Yhdysvalloissa 1970-luvulta 2000-luvulle. Niitä rahoittivat paikallinen kaupunki, piirikunta, osavaltio ja liittovaltion hallitus.

Erittäin vakaa ja samankaltainen ympäristö oikeuttaa standardoidut ja ei-dynaamiset organisaatioprosessit. Esimerkkeinä mainittakoon saippuantuottajat tai astioiden valmistajat. Toisaalta erittäin epävakaa ja monimutkainen ympäristö vaatii organisaatiolta jatkuvaa sopeutumista. Esimerkkeinä ovat sirujen valmistajat ja ilmailu- ja avaruusalan yritykset.

>

Teknologia

Teknologia vaikuttaa suuresti organisaatiosuunnittelun muotoiluun. Näimme tämän COVID-kriisin aikana, jolloin monet yritykset siirtyivät vaivattomasti digitalisoitumaan ja jotkut jopa sulkivat toimistonsa.

WordPress, suosittu blogialusta, käyttää 100-prosenttisesti etätyövoimaa. Tämä on mahdollista teknologian laajamittaisen käytön ja teknologiavetoisen yhteistyön ansiosta.

Tietotekniikka mahdollistaa myös organisaatioiden hajauttamisen, horisontaalisen koordinoinnin parantamisen intranetin avulla ja ulkoisen yhteistyön mahdollistamisen ekstranetin avulla. Itse asiassa Slack, yksi käytetyimmistä yhteistyövälineistä, mahdollistaa sisäisten ja ulkoisten yhteistyökumppaneiden liittymisen samaan tiimiin eri sisäisten ja ulkoisten kanavien kautta, mikä mahdollistaa nopean viestinnän.

Koko & elinkaari

Koko on toinen organisaatiomuotoiluun vaikuttava tekijä. Pienet organisaatiot ovat yleensä reagoivia, joustavia, litteitä, orgaanisia ja yrittäjähenkisiä. Suuret organisaatiot luovat arvoa tehokkuuden kautta, niillä on maailmanlaajuinen ulottuvuus ja brändi, vakaammat markkinat ja ne painottavat enemmän johtajia. Tämä johtaa erilaisiin organisaatiomuotoilun valintoihin.

Kun organisaatiot kasvavat, ne käyvät läpi erilaisia kehitysvaiheita. Sen tietäminen, missä vaiheessa organisaatio on, auttaa havaitsemaan organisaation tavoitteiden ja strategian sekä organisaatiorakenteen välisen epäsuhdan. Lisäksi se auttaa tunnistamaan, minkä kriisin organisaatio todennäköisesti kohtaa.

Kulttuuri

Kullakin organisaatiolla on oma ainutlaatuinen kulttuurinsa, joka perustuu organisaation arvoihin, olettamuksiin, uskomuksiin, asenteisiin, tunteisiin, tarinoihin, sankareihin, symboleihin, kieleen ja tapoihin. Nämä kulttuurit voidaan parhaiten tiivistää kilpailevien arvojen viitekehykseen.

Tässä viitekehyksessä ehdotetaan, että organisaatiossa on useita kilpailevia arvoja: joustavuus vs. vakaus ja sisäinen vs. ulkoinen fokus. Arvot kilpailevat keskenään, mikä tarkoittaa, että ei ole mahdollista olla sekä vakaa että joustava tai sekä sisäisesti että ulkoisesti keskittynyt.

Erilaiset kulttuurit johtavat erilaisiin organisaatiorakenteisiin. Sisäisesti suuntautuneessa organisaatiossa on enemmän yhteistyötä, kun taas ulkoisesti suuntautuneessa organisaatiossa on enemmän asiakaslähtöisiä projektiryhmiä ja liiketoimintayksiköitä.

Vaikka erittäin vakaassa organisaatiossa on selkeästi määritellyt liiketoimintayksiköt, kun taas joustavassa organisaatiossa on paljon enemmän markkinasuuntautuneita horisontaalisia päällekkäisiä yksiköitä, jotka käyttävät erilaisia asiantuntijoita asiakasarvon tuottamiseen.

Organisaation tehokkuus

Kun olet luonut organisaatiorakenteet sopiviksi viidelle aiemmin mainitsemallesi tekijälle, lopputuloksena on tehokas organisaatio. Tämä tarkoittaa organisaatiota, joka pystyy saavuttamaan tehtävänsä ja tavoitteensa.

Organisaation tehokkuutta on vaikea mitata. Kun kuitenkin ymmärrämme sen hyvin, organisaation signaalit voivat antaa meille panoksen organisaation parantamiseen. Päätetään tämä artikkeli kolmeen lähestymistapaan organisaation tehokkuuden mittaamiseen.

Toimintatavat vastaavat tuotantoprosessin eri vaiheita. Kyseessä on panos – prosessi – tuotos (IPO) -malli. Jokaisessa vaiheessa voidaan mitata organisaation tehokkuutta.

1. Ensimmäinen organisaation tehokkuuden mittari on resurssipohjainen lähestymistapa. Tämä lähestymistapa tarkastelee panoksia ja arvioi tehokkuutta arvioimalla, hankkiiko organisaatio tehokkaasti korkean suorituskyvyn edellyttämät resurssit.
2. Sisäisen prosessin lähestymistapa tarkastelee tuotantoprosessia ja arvioi tehokkuutta sisäisen terveyden ja taloudellisen tehokkuuden avulla. Esimerkkeinä voidaan mainita vahva kulttuuri, luottamuksellinen viestintä, nopea päätöksenteko, vääristymätön viestintä sekä organisaation ja sen osien välinen vuorovaikutus.
3. Kolmas mittari on tavoitelähestymistapa. Tässä lähestymistavassa tehokkuutta arvioidaan tarkastelemalla, kuinka hyvin organisaatio saavuttaa tavoitteensa. Keskeistä tässä on keskittyä toiminnallisiin tavoitteisiin, sillä ne ovat helpommin määriteltävissä ja mitattavissa.

Jos haluat lisätietoja organisaation tehokkuuden hienosäädöstä, tutustu organisaation kehittämistä käsittelevään oppaaseemme.

Tapaustutkimus

Tämän havainnollistamiseksi kerron tämän tapaustutkimuksen kahvipapuja tuottavasta yrityksestä. Tämä yritys kamppailee ajoittain tuotantoon tarvittavien kahvipapujen saannin kanssa. Tämä johtaa toimitusongelmiin, ja sen jälkeen, kun yritys oli jäänyt viimeisimmistä neljännesvuosittaisista myyntitavoitteistaan, käynnistetään tutkimus.

Kävi ilmi, että kahvintuotantomaiden yhä epävakaammat poliittiset olosuhteet, jotka johtavat toimitushäiriöihin, ja kiinteä organisaatiorakenne eivät ole sopusoinnussa keskenään. Päätöksentekoprosessien tarkempi tutkiminen osoittaa, että päätökset toimituslinjojen vaihtamisesta on hyväksyttävä C-tasolla, mikä johtaa päätöksentekokyvyn viivästymiseen. Nämä ongelmat ovat suurin syy siihen, että neljännesvuosittaiset myyntitavoitteet jäivät saavuttamatta.

Korjatakseen ongelman organisaatio päättää siirtää vastuun osista toimitusketjun hallintaa ja hankintaosastoja alemmas organisaatiossa. Tämä johtaa nopeampaan päätöksentekoon, jolloin organisaatiosta tulee joustavampi reagoimaan ulkoisen ympäristön muutoksiin.

Tässä tapaustutkimuksessa näimme oireita kaikilla kolmella tasolla: panoksessa, prosessissa ja tuotoksessa. Ihanteellisessa järjestelmässä nämä oireet halutaan tunnistaa panos- tai prosessitasolla ennen kuin ne vaikuttavat lopputulokseen. Tämä voidaan tehdä toteuttamalla suojatoimia ja luomalla varhaisvaroitusjärjestelmä.

Johtopäätös

Ja tähän päättyy tämä organisaatiomuotoilua käsittelevä artikkeli, jossa kävimme läpi organisaatiomuotoilun viisi keskeistä periaatetta, jotka ovat yhteensovittaminen, erikoistuminen, tietämys ja osaaminen, valvonta ja sitoutuminen sekä innovointi ja omaksuminen.

Näihin periaatteisiin vaikuttaa joukko tekijöitä. Näitä ovat organisaation strategia, ulkoinen ympäristö, teknologia, organisaation koko & elinkaari ja kulttuuri. Nämä tekijät harjoittavat painetta eri organisaatiomuotoilun periaatteisiin.

Tämän viiden periaatteen konfiguraatio määrää, miltä organisaatio näyttää. Organisaatio, jossa on paljon koordinointia, on hyvin verkottunut, mutta erikoistumisen kustannuksella. Organisaatio, jossa on paljon valvontaa ja sitoutumista, menettää innovoinnin ja omaksumisen.

Organisaatiosuunnittelussa ja -rakenteessa on viime kädessä kyse tasapainoisten päätösten tekemisestä, jotka antavat organisaatiolle kilpailuetua ja auttavat sitä saavuttamaan tavoitteensa.

Tässä oppaassa on mahdotonta käsitellä kaikkea. Jos sinulla on kysymyksiä tai lisäyksiä, kommentoi alla!

FAQ