Miksi tiimit eivät toimi

Aloitat kirjasi Leading Teams (Tiimien johtaminen) ponnahduslauseella:

Tämä monivalintakysymys esiintyi itse asiassa Ohiossa neljännesluokkalaisten standardoidussa kokeessa, ja ilmeisen ”vastauksen” pitäisi tietysti olla a-työ valmistuu nopeammin. Rakastan tuota anekdoottia, koska se havainnollistaa, kuinka varhain meille kerrotaan, että ryhmätyö on hyvästä. Ihmisillä on tapana ajatella, että tiimit ovat demokraattinen – ja tehokas – tapa saada asiat tehtyä. Minulla ei ole epäilystäkään siitä, etteikö tiimi voisi saada aikaan taikuutta, tuottaa jotakin poikkeuksellista, kollektiivisen luomuksen, jonka laatu tai kauneus on ennennäkemätöntä. Mutta älä luota siihen. Tutkimukset osoittavat johdonmukaisesti, että tiimit alisuoriutuvat kaikista ylimääräisistä resursseista huolimatta. Tämä johtuu siitä, että koordinointiin ja motivaatioon liittyvät ongelmat yleensä heikentävät yhteistyön hyötyjä. Ja vaikka tiimi olisikin vahva ja yhtenäinen, se kilpailee usein muiden tiimien kanssa, ja tämä dynamiikka voi myös haitata todellista edistystä. Sinua vastaan on siis heti alusta alkaen kaksi iskua, mikä on yksi syy siihen, miksi tiimin olemassaolo on usein huonompi asia kuin se, ettei tiimiä ole lainkaan.

Olet sanonut, että jotta joukkue menestyisi, sen täytyy olla todellinen. Mitä se tarkoittaa?

Vähintäänkin se tarkoittaa, että joukkueiden on oltava rajattuja. Saattaa tuntua hölmöltä sanoa tämä, mutta jos aiot johtaa tiimiä, sinun pitäisi ensin varmistaa, että tiedät, ketkä siihen kuuluvat. Tuoreessa kirjassamme Senior Leadership Teams Ruth Wageman, Debra Nunes, James Burruss ja minä keräsimme ja analysoimme tietoja yli 120 huipputiimistä ympäri maailmaa. Ei ole yllättävää, että havaitsimme, että lähes jokainen tutkimamme ylempi johtoryhmä uskoi asettaneensa yksiselitteiset rajat. Kun kuitenkin pyysimme tiimin jäseniä kuvaamaan tiimiään, alle 10 prosenttia oli yhtä mieltä siitä, kuka siihen kuului. Ja nämä olivat ylimpien johtajien tiimejä!

Usein toimitusjohtaja on vastuussa tiimirajojen epäselvyydestä. Toimitusjohtaja pelkää näyttäytyvänsä poissulkevana – tai, toisessa ääripäässä, hän on päättänyt ottaa ihmisiä tiimiin puhtaasti poliittisista syistä – ja luo usein toimintahäiriöisen tiimin. Todellisuudessa tiimin kokoaminen edellyttää joitakin häikäilemättömiä päätöksiä jäsenyydestä; kaikkia, jotka haluavat kuulua tiimiin, ei pitäisi ottaa mukaan, ja jotkut yksilöt pitäisi pakottaa pois tiimistä.

Työskentelimme suuren rahoituspalveluyrityksen kanssa, jossa talousjohtajaa ei päästetty johtoryhmään, koska hän oli selvästi tiimin tuhoaja. Hän ei ollut taipuvainen tiimityöskentelyyn, hän ei halunnut työskennellä yhteisten ratkaisujen löytämiseksi, ja jokainen tiimi, jossa hän oli mukana, joutui vaikeuksiin. Toimitusjohtaja kutsui talousjohtajan pysymään tehtävässään, koska hän oli todella kyvykäs johtaja, mutta häntä ei päästetty ylimpään johtoryhmään. Vaikka aluksi tunteita loukattiin, lopulta talousjohtaja oli paljon onnellisempi, koska hänen ei tarvinnut olla mukana ”tylsissä” tiimikokouksissa, ja tiimi toimi paljon paremmin ilman häntä. Järjestely toimi, koska toimitusjohtaja oli tiiviisti yhteydessä talousjohtajaan sekä ennen jokaista johtoryhmän kokousta että sen jälkeen. Ja talousjohtajan poissa ollessa komiteasta saattoi tulla todellinen tiimi.

Sanoit myös, että tiimi tarvitsee pakottavan suunnan. Miten se saa sellaisen?

Ei ole olemassa yhtä ainoaa oikeaa tapaa suunnan asettamiseen; vastuu voi kuulua tiimin johtajalle tai jollekin tiimin ulkopuoliselle organisaation jäsenelle tai jopa tiimille itselleen, jos kyseessä on kumppanuus tai hallitus. Mutta miten se sitten tehdäänkin, suunnan asettaminen on emotionaalisesti vaativaa, koska siihen liittyy aina auktoriteetin käyttöä, ja se herättää väistämättä ahdistusta ja ambivalenssia – sekä auktoriteettia käyttävällä henkilöllä että vastaanottajilla. Johtajat, jotka ovat emotionaalisesti kypsiä, ovat halukkaita ja kykeneviä etenemään kohti ahdistusta herättäviä tilanteita asettaessaan tiimille selkeää, haastavaa suuntaa. Mutta näin tehdessään johtaja kohtaa joskus niin voimakasta vastarintaa, että se voi vaarantaa hänen työnsä.

Tämän asian toi minulle dramaattisella tavalla esille muutama vuosi sitten eräs osallistuja johtamisseminaariin, jota olin opettamassa. Olin puhunut siitä, miten johtajat, jotka määrittävät menestyksekkäästi suuntaa, eivät pelkää ottaa henkilökohtaista vastuuta tiimin tehtävästä. Mainitsin John F. Kennedyn ja Martin Luther King Jr:n, ja innostuin sanomaan, että Uutta testamenttia lukeneet ihmiset tiesivät, että Jeesus ei kutsunut koolle pieniä tiimikokouksia päättämään ministeriön tavoitteista. Yksi luokan johtajista keskeytti minut ja sanoi: ”Oletko tietoinen siitä, että olet juuri puhunut kahdesta salamurhasta ja ristiinnaulitsemisesta?”

Mitkä ovat joitakin yleisiä harhaluuloja tiimeistä?

Ihmiset luulevat yleensä, että tiimit, jotka työskentelevät yhdessä sopusointuisesti, ovat parempia ja tuottavampia kuin tiimit, jotka eivät työskentele. Mutta eräässä sinfoniaorkestereita koskevassa tutkimuksessamme havaitsimme itse asiassa, että kärttyisät orkesterit soittivat yhdessä hieman paremmin kuin orkesterit, joissa kaikki muusikot olivat oikeasti varsin tyytyväisiä.

Tämä johtuu siitä, että syy-seuraus-suhde on päinvastainen kuin useimmat ihmiset uskovat: Kun olemme tuottavia ja olemme tehneet jotain hyvää yhdessä (ja saamme siitä tunnustusta), tunnemme itsemme tyytyväisiksi, ei päinvastoin. Toisin sanoen orkesterin jäsenten mieliala esityksen jälkeen kertoo enemmän siitä, miten hyvin he onnistuivat, kuin mieliala ennen esitystä.

Toinen harhaluulo on, että suuremmat tiimit ovat parempia kuin pienet, koska niillä on enemmän resursseja käytettävissään. Eräs kollegani ja minä teimme kerran tutkimuksen, joka osoitti, että kun tiimi kasvaa, jäsenten välillä hoidettavien yhteyksien määrä kasvaa kiihtyvällä, lähes eksponentiaalisella vauhdilla. Juuri jäsenten välisten yhteyksien hallinta aiheuttaa tiimeille ongelmia. Nyrkkisääntöni on, että ei kaksinumeroisia lukuja. Kurssillani en koskaan salli yli kuuden opiskelijan tiimejä. Suuret tiimit tuhlaavat yleensä vain kaikkien aikaa. Siksi valtava ylimmän johdon tiimi – vaikkapa sellainen, johon kuuluvat kaikki toimitusjohtajan suorat alaiset – voi olla pahempi kuin se, ettei tiimiä ole lainkaan.

Ehkä yleisin harhaluulo tiimeistä on kuitenkin se, että jossain vaiheessa tiimin jäsenistä tulee niin mukavia ja tuttuja toisilleen, että he alkavat hyväksyä toistensa heikkoudet, minkä seurauksena suorituskyky laskee. Yhtä tiimityyppiä lukuun ottamatta en ole onnistunut löytämään mitään todisteita, jotka tukisivat tätä oletusta. On olemassa tutkimus, joka osoittaa, että R&D-tiimit tarvitsevat uusia lahjakkuuksia säilyttääkseen luovuutensa ja tuoreutensa – mutta vain yhden henkilön kolmen tai neljän vuoden välein. Ongelma ei melkein aina ole se, että tiimi vanhentuu, vaan pikemminkin se, että sillä ei ole tilaisuutta asettua aloilleen.

Siitä, että uutuus on rasite?

Ehdottomasti. Sen vahvistavat tutkimukset ovat kiistattomia. Miettikää vaikka liikennelentokoneita lentäviä miehistöjä. Kansallinen liikenneturvallisuusvirasto havaitsi, että 73 prosenttia sen tietokannassa olevista vaaratilanteista tapahtui miehistön ensimmäisenä päivänä, jolloin he lensivät yhdessä, ennen kuin ihmisillä oli ollut tilaisuus oppia kokemuksen kautta, miten toimia parhaiten tiiminä – ja 44 prosenttia näistä tapahtui miehistön ensimmäisellä lennolla. NASA:n tutkimuksessa havaittiin myös, että väsyneet miehistöt, joilla oli kokemusta yhdessä työskentelystä, tekivät noin puolet vähemmän virheitä kuin levänneistä lentäjistä koostuvat miehistöt, jotka eivät olleet aiemmin lentäneet yhdessä.

Miksi lentoyhtiöt eivät siis pysy samoissa miehistöissä?

Koska se ei ole tehokasta taloudellisesta näkökulmasta. Taloudellisesti saat eniten irti pääomalaitteistostasi ja työvoimastasi käsittelemällä jokaista lentokonetta ja jokaista lentäjää yksittäisenä yksikkönä ja käyttämällä sitten algoritmia niiden käytön maksimoimiseksi. Tämä tarkoittaa sitä, että lentäjät joutuvat usein ryntäämään halleissa ylös ja alas aivan kuten matkustajatkin, ja joskus lentäjä lentää kahta tai kolmea eri konetta kahdella tai kolmella eri miehistöllä yhden päivän aikana, mikä ei ole kovin viisasta, jos tarkastellaan tutkimusta. Pyysin kerran erään lentoyhtiön operaatiotutkijaa arvioimaan, kuinka kauan kestäisi, jos hänet ja minut määrättäisiin työskentelemään yhdessä matkalla, ennen kuin voisimme odottaa työskentelevämme uudelleen yhdessä. Hän laski, että siihen menisi 5,6 vuotta. Matkustajien kannalta tämä ei selvästikään ole hyvä.

Vastineena on muuten Strategic Air Command eli SAC, joka olisi kylmän sodan vuosina toimittanut ydinpommeja, jos se olisi tullut tarpeelliseksi. SAC-joukkueet suoriutuivat paremmin kuin mikään muu tutkimamme lentomiehistö. He harjoittelivat yhdessä miehistönä, ja heistä tuli erinomaisia työskentelemään yhdessä, koska heidän oli pakko. Kun työskennellään yhdessä reaaliajassa, eikä virheitä voi tapahtua, silloin pidetään tiimit yhdessä vuosikausia sen sijaan, että niiden kokoonpanoa muutettaisiin jatkuvasti.

Jos tiimien on pysyttävä yhdessä saavuttaakseen parhaan mahdollisen suorituskyvyn, miten estetään tiimien itsetyytyväisyyden syntyminen?

Tässä kohtaa tulee kuvaan mukaan se, mitä kutsun poikkeavaksi. Jokainen tiimi tarvitsee poikkeavan, jonkun, joka voi auttaa tiimiä kyseenalaistamalla taipumuksen pyrkiä liialliseen homogeenisuuteen, joka voi tukahduttaa luovuuden ja oppimisen. Poikkeavat ovat niitä, jotka katsovat taaksepäin ja sanovat: ”Hetkinen, miksi me ylipäätään teemme tätä?”. Entä jos katsoisimme asiaa takaperin tai kääntäisimme sen nurinpäin?” Silloin ihmiset sanovat: ”Voi ei, ei, ei, ei, se on naurettavaa”, ja niin syntyy keskustelu siitä, mikä on naurettavaa. Toisin kuin aiemmin mainitsemani talousjohtaja, joka suisti tiimin raiteiltaan sulkemalla keskustelut, poikkeava avaa enemmän ideoita, ja näin saadaan paljon enemmän omaperäisyyttä. Tutkimuksessamme olemme tarkastelleet huolellisesti sekä tiimejä, jotka tuottivat jotain omaperäistä, että niitä, jotka olivat vain keskivertoja, joissa mikään ei oikein säväyttänyt. Kävi ilmi, että tiimit, joissa oli poikkeavia, pärjäsivät paremmin kuin tiimit, joissa niitä ei ollut. Monissa tapauksissa poikkeava ajattelu on suuren innovaation lähde.

Lisään kuitenkin, että usein poikkeava poikkeaa normista suurella henkilökohtaisella hinnalla. Poikkeavat ovat yksilöitä, jotka ovat valmiita sanomaan sen, mitä kukaan muu ei halua artikuloida. Poikkeava nostaa ihmisten ahdistustasoa, mikä on rohkea asia. Kun vene kelluu virran mukana, on todella poikkeuksellisen rohkeaa, että joku nousee seisomaan ja sanoo: ”Meidän on pysähdyttävä ja luultavasti muutettava suuntaa”. Kukaan tiimissä ei halua kuulla sitä, ja juuri siksi monet tiiminjohtajat puuttuvat poikkeaviin tekijöihin ja yrittävät saada heidät lopettamaan vaikeiden kysymysten esittämisen, ehkä jopa pudottamaan heidät tiimistä. Ja kuitenkin juuri silloin, kun poikkeava menetetään, tiimistä voi tulla keskinkertainen.

Mikä tekee tiimistä tehokkaan, ja miten tiimin johtaja voi saada tiimin suoriutumaan paremmin?

Hyvä tiimi tyydyttää sisäiset tai ulkoiset asiakkaansa, vahvistuu yksikkönä ajan myötä ja edistää yksittäisten jäsentensä oppimista ja kasvua. Mutta maailman paraskaan johtaja ei voi saada tiimiä suoriutumaan hyvin. Kaikki, mitä kuka tahansa voi tehdä, on lisätä todennäköisyyttä sille, että tiimistä tulee loistava, ottamalla käyttöön viisi edellytystä. (Katso sivupalkki ”Kuinka rakentaa tiimi.”) Eikä johtajalla ole silti mitään takeita siitä, että hän luo maagisen tiimin. Tiimit luovat oman todellisuutensa ja hallitsevat omaa kohtaloaan suuremmassa määrin ja paljon aikaisemmin olemassaolonsa aikana kuin useimmat tiiminjohtajat ymmärtävät.

Vuonna 1990 toimitin esseekokoelman, johon oli koottu kirjoituksia kollegoilta, jotka olivat tutkineet tiimejä, jotka hoitivat erilaisia tehtäviä 27 organisaatiossa – kaikenlaista lasten teatteriryhmästä mielenterveyskuntoutujien hoitotiimiin ja oluen myynti- ja jakelutiimiin. Näissä tutkimuksissa havaitsimme, että asiat, jotka tapahtuvat ryhmän ensimmäisellä kokoontumiskerralla, vaikuttavat voimakkaasti siihen, miten ryhmä toimii koko elämänsä ajan. Ensimmäiset minuutit minkä tahansa sosiaalisen järjestelmän alkaessa ovatkin kaikkein tärkeimpiä, koska niissä määritetään paitsi se, mihin ryhmä on menossa, myös se, millainen on ryhmän johtajan ja ryhmän välinen suhde ja millaisia peruskäyttäytymisnormeja odotetaan ja noudatetaan.

Kysyin kerran Christopher Hogwoodilta, Bostonin Händel- ja Haydn-yhdistyksen ansioituneelta kapellimestarilta monien vuosien ajalta, kuinka tärkeitä ensimmäiset kenraaliharjoitukset olivat silloin, kun hän toimi orkesterin vierailevana kapellimestarina. ”Miten niin ensimmäinen harjoitus?” hän kysyi. ”Minulla on vain ensimmäiset minuutit.” Hän jatkoi selittämällä, ettei hän kiinnitä mihinkään suurempaa huomiota kuin siihen, miten hän aloittaa ensimmäisen harjoituksen. Tämä johtuu siitä, että hän tietää orkesterin jäsenten tekevän hyvin nopeasti arvion siitä, aikovatko he tehdä hienoa musiikkia yhdessä vai tuleeko hän vain heidän tielleen.

Olen sitä mieltä, että on yksi asia, jonka Hogwoodin ja muiden kaltaiset johtajat voivat tehdä parantaakseen mahdollisuuksiaan siihen, että tiimistä tulee jotakin erikoista, ja se on se, että he hyväksyvät oman omituisuutensa. Ei pidä yrittää johtaa kuin Jeff Bezos, koska ei ole Jeff Bezos. Jokainen johtaja tuo tehtävään omat vahvuutensa ja heikkoutensa. Hyödynnä niitä asioita, joissa olet loistava, ja hanki apua niissä asioissa, joissa et ole niin hyvä. Älä yritä matkia mitään johtamismallia tai tiimiä, sillä tiimin johtamiseen ei ole yhtä oikeaa tyyliä. On monia erilaisia tapoja luoda edellytykset tehokkuudelle, ylläpitää niitä ja auttaa tiimejä hyödyntämään niitä täysimääräisesti. Parhaat tiiminjohtajat ovat kuin jazz-soittajia, jotka improvisoivat jatkuvasti mennessään.

Miten hyvin yritykset pystyvät tarjoamaan tiimejä tukevan ympäristön?

Käänteisesti, organisaatiot, joilla on parhaat henkilöstöosastot, tekevät usein asioita, jotka ovat täysin ristiriidassa hyvän tiimikäyttäytymisen kanssa. Tämä johtuu siitä, että henkilöstöosastoilla on taipumus ottaa käyttöön järjestelmiä, jotka ovat todella hyviä ohjaamaan, ohjaamaan ja korjaamaan yksilöiden käyttäytymistä. Otetaan esimerkiksi henkilöstöjärjestelmä, jota työpsykologit ovat hioneet tunnistamaan tiettyyn työhön liittyvät taidot ja testaamaan yksittäisiä työntekijöitä näiden taitojen perusteella. Tällaisessa järjestelmässä henkilöstöosasto järjestää koulutusta kehittääkseen ”oikeita” ihmisiä ”oikealla” tavalla. Ongelmana on, että kyse on yksilöstä. Tämä yksittäiseen työntekijään keskittyminen on yksi tärkeimmistä syistä siihen, että tiimit eivät menesty niin hyvin kuin ne voisivat menestyä organisaatioissa, joissa on vahvat henkilöstöosastot. Katsokaa vaikka tutkimustamme ylimmän johdon tiimeistä. Havaitsimme, että yksittäisten tiimin jäsenten valmentaminen ei juurikaan auttanut johtoryhmiä suoriutumaan paremmin.

Jotta tiimi voisi hyötyä valmentamisesta, sen on keskityttävä ryhmäprosesseihin. Ja ajoitus on kaikki kaikessa. Tiiminvetäjän on tiedettävä, miten käynnistää aloituskokous, jotta jäsenet orientoituvat tehtäviinsä ja sitoutuvat niihin; miten auttaa tiimiä tarkastelemaan puolivälissä, mikä toimii hyvin – ja mikä ei – mikä voi korjata tiimin suorituskykystrategiaa; ja miten ottaa työn päätyttyä muutama minuutti aikaa miettiä, mikä sujui hyvin ja mikä huonosti, mikä voi auttaa jäseniä hyödyntämään tietämystään ja kokemustaan paremmin seuraavalla kerralla. Tiimivalmennuksessa on kyse paremman tiimityöskentelyn edistämisestä tehtävässä, ei jäsenten sosiaalisen vuorovaikutuksen tai ihmissuhteiden parantamisesta.

Virtuaalitiimeistä puhutaan nykyään paljon. Voivatko ne toimia, vai ovatko ne joutumassa sen uhriksi, mitä Jo Freeman kerran kutsui ”rakenteettomuuden tyranniaksi”?

Virtuaaliset tiimit ovat todella tulleet esiin viime vuosikymmenen aikana, mutta en usko, että ne eroavat olennaisesti perinteisistä tiimeistä. Alussa kuviteltiin, että kaikki parveilevat internetissä, että väkijoukkojen viisaus voittaisi automaattisesti ja että rakenteettomat ryhmät keksisivät uusia ja syvällisiä asioita, joita kasvokkain kokoontuvat ryhmät eivät olisi koskaan voineet tuottaa. Virtuaaliryhmät tarvitsevat tehokkuuden perusedellytykset yhtä lailla kuin kasvokkain kokoontuvat ryhmät, ellei jopa enemmän. Tästä huolimatta huomaamme, että voimme tulla toimeen paljon vähemmälläkin kasvokkain tapahtuvalla yhteydenpidolla kuin luulimme koskaan olevan mahdollista. Nykytekniikan avulla voit esimerkiksi pitää chat-ikkunaa auki verkkokonferenssin aikana, jolloin voit kirjoittaa sanan ”käsi” osoittaaksesi, että haluat puhua seuraavaksi. Ihmisten ei tarvitse nähdä kasvojasi tietääkseen, että haluat puhua. Jopa hyvin jäsennellyissä virtuaalitiimeissä on kuitenkin pidettävä aloituskokous, jossa kaikki ovat läsnä, puolivälin tarkistuskokous, jossa ollaan kasvokkain, ja suorakeskustelu. En usko hetkeäkään, että meillä on tehokkaita verkkotiimejä, jos emme tiedä, kuka tiimiin kuuluu tai mikä on tiimin päätyö, ja toistaiseksi tämä on edelleen virtuaalitiimien ongelma.

Tämä artikkeli on julkaistu myös: