Muutoskäyrä on suosittu ja tehokas malli, jota käytetään henkilökohtaisen muutoksen ja organisaatiomuutoksen vaiheiden ymmärtämiseen. Sen avulla voit ennustaa, miten ihmiset reagoivat muutokseen, jotta voit auttaa heitä tekemään henkilökohtaisia siirtymiä ja varmistaa, että he saavat tarvitsemaansa apua ja tukea.
Persoonallisuus pohjaa siihen, miten ihmiset reagoivat muutokseen. Näin ollen persoonallisuuksien erojen ymmärtäminen antaa johtajille, esimiehille ja valmentajille mahdollisuuden ennustaa, miten eri persoonallisuustyypit todennäköisesti reagoivat tilanteeseen tai muutokseen, ja käyttää sitten oikeaa johtamis- tai valmennustyyliä, jotta siirtyminen vastarinnasta hyväksyntään sujuu. Tämä lähestymistapa toimii yhtä hyvin yksilöiden, tiimien ja organisaatioiden kohdalla.
Skenaario on seuraava:
Olet sijoittanut valtavasti aikaa ja rahaa uusimpiin järjestelmiin ja prosesseihin; olet kouluttanut kaikki ja tehnyt heidän elämästään paljon helpompaa (tai niin ainakin luulet). Silti kuukausia myöhemmin ihmiset pitävät edelleen kiinni vanhoista tavoistaan. Missä ovat odotetut liiketoiminnan parannukset? Ja milloin kokemasi häiriöt laantuvat?
Tosiasia on, että organisaatiot eivät muutu vain uusien järjestelmien, prosessien tai uusien organisaatiorakenteiden vuoksi. Ne muuttuvat, koska myös ihmiset organisaatiossa sopeutuvat ja muuttuvat. Vasta kun organisaation sisällä olevat ihmiset ovat tehneet omat henkilökohtaiset siirtymänsä, organisaatio voi todella hyötyä muutoksesta.
Persoonallisuus ja reagointi muutokseen
Muutoskäyrämalli kuvaa kuutta vaihetta, jotka useimmat ihmiset käyvät läpi sopeutuessaan muutokseen.
Vaihe 1 alkaa, kun muutos otetaan käyttöön ensimmäistä kertaa, jolloin ihmisten ensireaktio voi olla shokki tai kieltäminen. Tämä ilmenee muiden syyttämisenä, kun he reagoivat vallitsevan tilanteen haastamiseen.
Ihmiset siirtyvät tämän jälkeen muutoskäyrän vaiheeseen 2: he alkavat olla kriittisiä itseään kohtaan.
Niin kauan kuin ihmiset vastustavat muutosta ja pysyttelevät muutoskäyrän vaiheissa 1 ja 2, muutos ei onnistu, ainakaan niiden ihmisten kohdalla, jotka reagoivat tällä tavoin. Tämä on stressaava ja epämiellyttävä vaihe. On myös huomattava, että ihmiset voivat horjua näiden kahden vaiheen välillä melko pitkään.
Vaiheessa 3 on hämmennys ja epäilys, mutta se on hyvä merkki, sillä ihmiset alkavat siirtyä eteenpäin. Tämä ilmenee eri tavoin, mutta ihmiset osoittavat merkkejä epäilystä ja hämmennyksestä.
Hyväksynnän merkit kuitenkin loistavat, sillä he saattavat esittää kysymyksiä, kuten:
- Jatkanko työtäni?
- Mitä työni on nyt?
- Miten käytän tätä uutta konetta?
Muutoskäyrän vaiheessa 4 – Hyväksymisen rationalisointi – ihmiset lakkaavat keskittymästä siihen, mitä he ovat menettäneet. He alkavat päästää irti ja hyväksyä muutokset. He alkavat testata ja tutkia, mitä muutokset tarkoittavat, ja oppivat näin todellisuuden siitä, mikä on hyvää ja mikä ei niin hyvää, ja miten heidän on sopeuduttava. Tässä vaiheessa on hyödyllistä olla varovainen sen suhteen, että ihmiset liukuvat taaksepäin epäilyksiin. Tämä voi olla yleistä.
Vaiheessa 5, Ratkaisut ja ongelmanratkaisu, ihmiset eivät ainoastaan hyväksy muutoksia vaan alkavat myös omaksua niitä. He alkavat rakentaa toimintatapojaan uudelleen. Vasta kun ihmiset pääsevät tähän vaiheeseen, organisaatio voi todella alkaa hyötyä muutoksesta. Tässä vaiheessa uudet työnkuvat, ideat ja innovaatiot kukoistavat.
Sitten päästään vaiheeseen 6. Muutoksesta alkaa nyt tulla ”normaalia” tai alkujaan rutiinia ja status quoa. Opit voidaan nyt ottaa talteen arviointiprosessin avulla ja syöttää seuraavaan muutossykliin. Yksilöt ovat entistä tietoisempia siitä, miten muutokseen voi reagoida, ja he alkavat kehittää henkilökohtaista kehitystään. Tätä vaihetta olet odottanut! Tässä vaiheessa muutoksista alkaa tulla itsestäänselvyyksiä, ja ihmiset omaksuvat työtapojensa parannukset.
Muutosta johtavana henkilönä alat vihdoin nähdä ne hyödyt, joiden eteen olet niin kovasti työskennellyt. Tiimistäsi tai organisaatiostasi alkaa tulla tuottava ja tehokas, ja muutoksen myönteiset vaikutukset alkavat näkyä. Kun olet kiireinen hyötyjen laskemisessa, älä unohda juhlia onnistumista! Matka on saattanut olla kivinen, ja se on varmasti ollut ainakin hieman epämukava joillekin mukana olleille. Kaikki ansaitsevat päästä osallisiksi onnistumisesta. Lisäksi juhlimalla saavutusta luodaan onnistumisen näyttöä, mikä helpottaa asioita seuraavan kerran, kun muutosta tarvitaan.
Miten siirrätte henkilöstöänne muutoskäyrän läpi
Muutoskäyrä osoittaa myönteistä siirtymistä kohti muutosta, jossa hyväksyntä on lopputulos. Jos organisaatiosi ja johtajasi eivät kuitenkaan aktiivisesti auta ihmisiäsi siirtymään käyrän eri vaiheiden läpi, yksilöt voivat juuttua mihin tahansa vaiheeseen, mikä tekee muutoksesta vaikeampaa (ellei mahdotonta). Miten siis autat ohjaamaan heitä muutoksen läpi myönteisellä ja tehokkaalla tavalla?
Jokaisella on erilaiset mieltymykset sen suhteen, miten he haluavat, että heille viestitään, ja miten he käsittelevät tietoa, joten tiimisi eri persoonallisuustyyppien ymmärtämisellä voi olla valtava vaikutus siihen, miten voit tukea heitä muutosprosessin läpi.
Jos huomaat, että henkilö on juuttunut johonkin käyrän kolmesta ensimmäisestä vaiheesta, pohdi, onko hän:
Onko hänelle annettu kaikki tiedot, joita hän tarvitsee hyväksyäkseen muutoksen ja nähdäkseen sen tarpeellisena ja myönteisenä itselleen, tiimilleen tai organisaatiolleen. He saattavat myös haluta tietää, että muutokseen liittyvät riskit on otettu huomioon ja että kannattaa vaihtaa nykytilaa, joka saattaa tuntua heistä mukavammalta.
Heillä on ollut riittävästi aikaa hyväksyä muutos. He saattavat tarvita enemmän aikaa, mutta etenevät hyväksymiseen tasaiseen tahtiin.
Jos huomaat, että henkilö läpäisee kaikki vaiheet nopeasti, mutta palaa sitten takaisin hämmennykseen, pohdi, onko hän:
Tykkääkö hän muutoksesta ja onko hän tulevaisuuteen suuntautunut, mutta on niin innostunut ajatuksesta, että hän on ohittanut muutoksen vaatiman yksityiskohtien huomioimisen ja ymmärtämisen. Tämä saattaa merkitä sitä, että tuet heitä aluksi pääsemään vaiheiden läpi nopeasti, mutta tiedät, että kun hämmennys palaa, sinun on ehkä seurattava uudelleen jo tarjottua tietoa ja valmennusta, jotta muutos tarttuu pitkällä aikavälillä.
Jos huomaat, että henkilö on juuttunut nimenomaan vaiheeseen 2 (Muiden syyttäminen) ja tekee sen hyvin äänekkäästi, pohdi, ovatko he:
Ovatko he olleet ne, jotka ovat käynnistäneet muutoksen. Jos he eivät olleet, he saattavat tuntea, että muutos pakotetaan heille valmiina asiana ilman kuulemista. Jos he eivät olleet mukana muutoksen suunnittelussa, pyydä heitä antamaan palautetta, jotta saat heidän hyväksyntänsä ja tukensa. Saatat löytää itsellesi hienoja uusia ideoita!
Yksilöiden valmentaminen muutoskäyrän läpi:
Vaiheet 1 ja 2 – Itsen ja muiden syyttäminen. Tämä on helppo havaita. Tyyli, jota tässä kannattaa käyttää, on yksinkertaisesti kuunnella… älkää houkutelko hyppäämään ja korjaamaan asiaa, älkää tarjotko ratkaisuja, älkääkä olko samaa mieltä, kuunnelkaa vain. Seuraa, kun he siirtyvät vaiheeseen 2, jossa taas vain kuuntelet. Tämä voi viedä aikaa, mutta sinun on annettava heidän purkaa suutaan. Kärsivällisyys on tässä usein avainasemassa!
Vaihe 3 – Hämmennys. Tämäkin on helppo havaita. Kuulet luultavasti seuraavanlaisia tunteita: ’Mitä minun pitäisi tehdä työssäni?’, ’Ehkä minun pitäisi katsoa muualle’ tai ’En ole varma mistään tästä’. Tyyli tässä on alkaa antaa vihjeitä, alkaa ohjata heitä ja antaa jonkinlainen konteksti siihen, miltä asiat näyttävät. Sinun tehtäväsi on nyt ”myydä” muutosprosessien, ihmisten, tulevaisuuden ja liiketoiminta-arvon hyödyt. Tämä sopii kaikille eri värienergioille, vaikka olethan tietoinen siitä, että hallitsevat maanvihreä ja viileän sininen energia voivat ”vierittää” askeleen taaksepäin.
Vaihe 4 – Hyväksyminen Rationalisointi. Tässä asiat alkavat helpottua. Tämä on hyvä hetki saada tiimisi aloittamaan ideoiden ja ratkaisujen ideointi ja antaa heidän tietää, että tuet heitä. Varo yksilöitä, jotka saattavat vaipua hämmennykseen, kun he tajuavat, etteivät ole täysin varmoja siitä, mitä juuri tapahtui.
Vaihe 5 – Ongelmanratkaisu. Kuten edellä, tässä he ottavat vastuun muutoksesta. He lakkaavat keskittymästä siihen, mitä ovat menettäneet, ja alkavat päästää irti ja hyväksyä muutokset. He alkavat testata ja tutkia, mitä muutokset tarkoittavat, ja oppivat näin, miten heidän on sopeuduttava. Tässä vaiheessa muutos vakiinnutetaan.
Vaihe 6 – Siirtyminen eteenpäin. Tässä kultainen kysymys on: ”Mitä olet oppinut itsestäsi ja läpikäymästäsi prosessista?”. Tässä vaiheessa he eivät ainoastaan hyväksy muutoksia vaan alkavat myös omaksua niitä ja ryhtyvät rakentamaan toimintatapojaan uudelleen. Sinun pitäisi nyt nähdä, että muutoksesta koituu hyötyä.
Muutoksen johtaminen tai hallinta tiimien ja organisaatioiden kanssa
Samat tekniikat soveltuvat tiimeihin ja organisaatioihin:
Vaiheet 1, 2 ja 3: Kuuntele väkeäsi yksi kerrallaan, anna heidän purkaa paineita, älä reagoi, pysy rauhallisena. Älä anna heille tilaisuutta ryhtyä ”ryhmäajatteluun” (eli pohdi kokouksessa, pitäisikö muutos käynnistää vai ei). Sen sijaan kirjoita kaikille ja selitä, mitä on tapahtumassa, ja selitä muutoksen taustalla olevat liiketoiminnalliset perusteet ja muutoksen hyödyt. Kutsu ihmiset tapaamaan sinua tai heidän esimiestään. Näytä heille yksityiskohdat.
Vaihe 4 ja 5: Järjestä muutostyöpajoja, joissa työstetään tai näytetään asiaan liittyvät prosessit ja roolien tarkat yksityiskohdat. Aivoriihi ideoita sitoutumisen saamiseksi.
Vaihe 6: Vakauta ja tallenna oppiminen. Ala etsiä muutoksen hyötyjä, jotka palautuvat tiimiin tai organisaatioon.
Matkan pehmentäminen
Tässä kuvassa on todellinen tiimi, joka käy läpi muutosta. Huomaat, että vaikka tiimin johtajat ovat jo saavuttaneet muutoskäyrän loppuvaiheet, heidän tiiminsä jäsenet ovat hajallaan eri aiemmissa vaiheissa. Tämä on tärkeä muistutus johtajille siitä, että vaikka he saattavat olla jo siirtymässä eteenpäin, heidän on kierrettävä takaisin tiiminsä jäsenten kanssa auttaakseen heitä heidän yksilöllisissä siirtymissään muutoksen läpi.
Jollekin, joka joutuu tekemään muutoksia organisaatiossaan, haasteena ei ole vain saada järjestelmät, prosessit ja rakenteet kuntoon, vaan myös auttaa ja tukea ihmisiä näissä yksilöllisissä siirtymissyklien vaiheissa, jotka voivat toisinaan olla erittäin traumaattisia ja joihin voi liittyä vallan ja arvovallan menetystä. Mitä helpommaksi voit tehdä tämän matkan ihmisille, sitä nopeammin organisaatiosi hyötyy ja sitä todennäköisemmin onnistut.
Tutustu tuotteisiimme