Oletko koskaan kuullut työntekijöidesi sanovan, että he haluaisivat ottaa vastuun työstään, mutta tuntevat, ettei heillä ole sitä valtaa? Oletko turhautunut tiimisi haluttomuuteen ottaa vastuuta tai tehdä nopeita päätöksiä?
Jos näin on, et ole yksin. Henkilökohtaisen vastuun kulttuuri, jossa työntekijöillä on vapaus tehdä asianmukaisia päätöksiä ja rohkeus ottaa vastuuta, on menestyksekkään työympäristön voimakkain, halutuin ja vähiten ymmärretty ominaisuus.
Tosiasiassa vastuullisuus on jotakin, mitä yritämme usein määrätä, mutta se ei ole prosessi tai työkalu. Ketään ei voi pakottaa vastuullisuuteen – aivan kuten ketään ei voi tehdä hauskemmaksi tai paremmaksi matematiikassa. Mutta sen, mitä voit tehdä, on pitää työntekijäsi kykenevinä onnistumaan ja antaa heille tarvittavat välineet, jotta he voivat suoriutua siitä, mitä heille on annettu tehtäväksi. Kun teet näin, heille kehittyy luonnostaan omistajuusmentaliteetti, joka hyödyttää heitä itseään ja koko organisaatiota.
Tässä on kolme tapaa, joilla voit herättää henkilökohtaista vastuuta tiimissäsi.
Opi lapsilta
Voitteko kuvitella koulun, jossa lapset ovat niin vastuullisia, että he voivat laatia kaikki säännöt? He saavat valita, mitä he opiskelevat, milloin he opiskelevat ja kuinka kauan, ja he saavat tehdä kaikki päätökset, jotka vaikuttavat heidän kouluunsa. Kuvitteletko kaaosta? Brooklyn Free School Brooklynissa, New Yorkissa perustettiin tämän demokraattisen periaatteen pohjalta – ja se toimii.
Miten koulu on saavuttanut näin korkean henkilökohtaisen vastuun tason? Se järjestää pakollisia viikoittaisia kokoontumisia, joita kutsutaan demokraattiseksi kokoukseksi ja joissa oppilaat esittävät haasteita, ehdottavat uusia sääntöjä ja määrittelevät toimintaperiaatteita. Kaikki äänet tulevat kuulluiksi, ja kaikilla on yhtäläinen painoarvo – nuorimmilla lapsilla on sama ääni kuin henkilökunnan jäsenillä. On käynyt ilmi, että kun oppilaat tietävät, että heidän äänellään on suora vaikutus kouluun, he alkavat tuntea, että organisaation menestys on myös heidän omaa menestystään.
Jos haluat siirtää tämän mallin työpaikalle, pyydä työntekijöiltä palautetta ja panosta tiimiprojekteihin ja tavoitteisiin. Rohkaise heidän mielipiteitään yritykseen vaikuttavista tärkeistä päätöksistä. Anna työntekijöillesi ääni, jotta kaikki jakavat sen kontekstin, että he pystyvät edistämään tiimin menestystä. Et tietenkään pysty joka kerta toimimaan kaikkien mielipiteiden mukaan, mutta kun ihmiset tuntevat tulevansa kuulluiksi, se rikastuttaa pitkälle ihmissuhteita, edistää yhteistyötä ja lisää sitoutumista.
Delegoi oikein
Usein työntekijät eivät tee päätöksiä tai ota vastuuta työstä, koska eivät ole aivan varmoja, pitäisikö heidän tehdä. Heistä tuntuu, että heidän täytyy kysyä sinulta neuvoa – tai he pelkäävät tehdä päätöksen, josta et ole samaa mieltä.
Voit ratkaista tämän ongelman varmistamalla, että delegoit tehokkaasti. Delegointi on muutakin kuin pelkkää projektien jakamista – siinä on kyse siitä, että ilmoitat selkeästi, missä päätöksentekovalta on, ja annat työntekijöidesi pitää itsensä kykenevinä ottamaan vastuun tuloksistaan.
Me Fiercellä käytämme päätöspuun analogiaa. Tehtävän tai projektin parissa työskenneltäessä jollekin voidaan delegoida vastuuta neljällä eri tasolla: juurella, rungolla, oksalla ja lehdellä. Jokaisella tasolla on selkeä määritelmä siitä, mitä heiltä odotetaan kyseisessä projektissa ja miten he ovat vuorovaikutuksessa sinun, johtajan, kanssa päätöksenteon suhteen. Esimerkiksi jonkun, joka tekee lehtipäätöksen, ei tarvitse ottaa yhteyttä keneenkään ennen kuin ryhtyy toimenpiteisiin, kun taas runkopäätöksessä työntekijät voivat tehdä päätöksen, kunhan he ottavat yhteyttä johtajaan ennen etenemistä.
Tämä delegointitapa ei ole heikkohermoisille. Se vaatii sinulta paljon aikaa ja energiaa, jotta voit viestiä odotuksistasi ympärilläsi oleville. Mutta lopulta se tuottaa omistajuuden ilmapiirin, jota pelko ei lamaannuta.
Have a Plan
Vastuullisen kulttuurin vaaliminen tarkoittaa samalla tavalla sitä, että kaikilla on selkeä käsitys keskeisistä tavoitteista. Eikä tämä välttämättä tarkoita, että sinun on asetettava nämä tavoitteet – ota työntekijät mukaan prosessiin. Aseta tiekartta koko tiimillesi ja kysy sitten jokaiselta tiimin jäseneltä: ”Mitkä sinun mielestäsi tulostavoitteesi pitäisi olla tällä vuosineljänneksellä, jotta tiimimme tavoitteet täyttyisivät?” ja ”Millaisia tuloksia aiot saavuttaa seuraavien kolmen kuukauden aikana ja mistä tiedän, että ne saavutetaan?”
Kohdista tiimisi visioon siitä, mihin yritys ja tiimi on menossa, ja varmista, että jokainen työntekijä näkee, miten hän sopii kuvaan. Työntekijät eivät koe olevansa pakotettuja saamaan jotain aikaan, elleivät he ole emotionaalisesti sitoutuneita.
Ja tässä kohtaa oma vastuullisuutesi astuu kuvaan. Johtajana sinun on varmistettava, että työntekijäsi panostavat siihen, mitä he tekevät, ja sitoutuvat tiimin laajempiin tavoitteisiin. Jos teet kaikkesi pitääksesi työntekijäsi kykenevinä menestymään ja kasvamaan, saatat yllättyä siitä, mitä he saavuttavat.