5400 Legacy Drive
Plano, Texas 75024-3199
U.S.A.
Perspectivas da Empresa:
Um olho afiado vê além do que é e prevê o que pode ser. Trazer essa visão à vida requer uma riqueza de visão, talento e recursos. Para clientes do mundo inteiro, a Electronic Data Systems Corporation (EDS) é a ponte entre a visão e a realidade. Nós ajudamos os clientes a ver novas formas de redefinir seus negócios ou indústrias. Então nós aproveitamos o poder da informação e da tecnologia para expandir os horizontes de inovação, produtividade e serviço que nossos clientes oferecem aos seus clientes. Os resultados alcançados falam do valor de uma empresa que vê o que o futuro pode segurar enquanto ajuda seus clientes a segurar esse futuro em suas mãos. Essa empresa é EDS.
História da Electronic Data Systems Corporation
Electronic Data Systems Corporation (EDS) é um líder reconhecido na gestão da tecnologia da informação. A empresa projeta, instala e opera sistemas de processamento de dados para clientes das indústrias automotiva, de comunicações, de energia, financeira, governamental, de saúde, de seguros, de distribuição no varejo, de transporte, de serviços públicos e de manufatura. Uma empresa inovadora na gestão de instalações, a EDS originou o conceito de contratos de preço fixo de longo prazo para esta indústria. A EDS possui a maior rede privada de telecomunicações digitais do mundo e conduz negócios em todos os 50 estados e em 27 países.
The Ross Perot Years, 1962–86
Esta empresa multibilionária surgiu de um início modesto. Aos 19 anos de idade, um jovem texano chamado H. Ross Perot recebeu uma nomeação muito desejada para a Academia Naval dos EUA. Embora ele valorizasse seu tempo no exército, achou-o muito restritivo e decidiu-se contra a construção de uma carreira na Marinha. Em 1952, ainda na Marinha, ele foi recrutado para ser vendedor pela International Business Machines (IBM). Inicialmente ele achou seu estilo de negócios confortável, mas ficou frustrado após um tempo.
Em janeiro de 1962, Perot já tinha cumprido toda sua quota anual de vendas devido a uma recente mudança na estrutura de comissões da IBM. Não satisfeito com o trabalho administrativo então oferecido pela IBM, ele reconheceu uma necessidade não satisfeita entre os muitos clientes de computadores da IBM. A maioria das empresas tinha pouco pessoal conhecedor para operar seus novos equipamentos de informática. Perot queria oferecer serviços qualificados de gerenciamento de processamento eletrônico de dados a essas empresas. Ele apresentou suas idéias aos executivos da IBM, mas eles não estavam interessados.
Perot deixou a empresa e, em 27 de junho de 1962 – seu 32º aniversário – incorporou os Sistemas de Dados Eletrônicos em Dallas. A EDS desenvolveu um conceito de negócio mais tarde denominado “gestão de instalações”. As empresas concentrariam suas energias no que faziam de melhor, deixando as tarefas de computação e processamento de dados para a EDS, que poderia fazê-las de forma mais eficiente e econômica.
Perot passou os primeiros cinco meses com o seu novo negócio, pesquisando a costa leste e centro-oeste para encontrar um primeiro cliente para a sua empresa de serviços de informática. Ele tinha comprado tempo de computador por atacado em um computador IBM 7070 instalado na Southwestern Life Insurance em Dallas durante as horas ociosas desta última empresa (a EDS não adquiriria seu próprio computador até 1965). Uma vez que ele vendeu esse tempo no varejo, ele estava no negócio. A Rádio Collins em Cedar Rapids, Iowa, tornou-se o primeiro cliente da EDS, e lançou uma nova indústria chamada serviços de informação. Em novembro, com dinheiro dessa primeira venda, Perot contratou os vendedores da IBM Milledge A. “Mitch” Hart e Thomas Marquez.
Como a EDS cresceu, Perot modelou o comportamento dos funcionários nos altos padrões da IBM. Ele exigiu um vestuário conservador, honestidade com os clientes, e nenhum consumo de álcool durante o horário comercial. Ele esperava que os funcionários se mantivessem concentrados e altamente disciplinados. Embora ele dirigisse a empresa com precisão quase militar, Perot estabeleceu uma gerência que ouvia as sugestões e idéias dos funcionários. De acordo com um artigo publicado em abril de 1969 na revista Datamation, os objetivos de Perot eram “criar um clima de completa intolerância à política da empresa, proporcionar as melhores vantagens pessoais e financeiras para os funcionários, fazer da EDS um lugar excitante para se trabalhar… para promover a partir de dentro….”. Ele acreditava na lealdade, mas mantinha o dever a um nível ainda mais elevado. Um lema sobre a porta do seu escritório dizia: “Toda Coisa Boa e Excelente Permanece Momento por Momento no Fio da Navalha do Perigo e Deve ser Combatida”. Perot esperava que os funcionários lutassem por suas idéias.
Em 1963 a EDS assinou seu primeiro contrato de gestão de instalações comerciais de longo prazo com Herman Lay of Frito-Lay. Enquanto outras empresas de serviços ofereciam contratos de curto prazo de 60 ou 90 dias a tarifas horárias, a EDS escreveu contratos de preço fixo de cinco anos. A EDS criou um sistema de processamento de dados do cliente, providenciou o pessoal para o gerir e, uma vez que o sistema estava a funcionar sem problemas, retirou algum pessoal e reatribuiu-o a novos projectos. Como a EDS podia cortar despesas ao longo da vida do contrato, diminuindo os custos de pessoal, os seus lucros aumentaram. Os clientes foram beneficiados porque podiam orçar os custos de processamento eletrônico de dados a longo prazo. Os contratos mais longos também deram à EDS estabilidade.
A aprovação da legislação Medicare em 1965 deu à EDS a oportunidade de entrar em outro mercado lucrativo. As agências governamentais envolvidas estavam prestes a assumir uma nova montanha de papelada. A EDS organizou sistemas de processamento de reclamações Medicare e Medicaid em muitos estados. Em 1968, os contratos Medicare e Medicaid forneceram cerca de 25% das receitas da EDS e, em 1977, o processamento de sinistros de saúde representava quase 40% das vendas da EDS.
Em 1963, a EDS celebrou seu primeiro contrato de seguro com a Mercantile Security Life e, em 1990, era o maior processador de dados de seguros do país. Em 1968, assinou um banco de Dallas como seu primeiro cliente instituição financeira e mais tarde tornou-se o maior fornecedor mundial de serviços de processamento de dados para bancos e associações de poupança e empréstimos. Começando com oito cooperativas de crédito em 1974, a EDS prestou serviços a mais de 3.000 em 1990. Enquanto em 1978 a EDS tinha apenas três funcionários em seu escritório em Washington, D.C., em 1990, 6.000 pessoas trabalhavam na área governamental da EDS.
Em 1968, motivada pela pergunta de um funcionário sobre o valor das ações da empresa, Perot começou a investigar a conveniência de uma oferta pública de ações. Ele fez o lançamento inicial pequeno: 325.000 de suas próprias ações e 325.000 novas ações da EDS&mdashout de sete por cento da empresa. A oferta teve um sucesso fenomenal, abrindo a $16,50 por acção e fechando a $22. Perot e EDS receberam cada uma cerca de $5 milhões. As ações foram negociadas em balcão até 1971, quando a empresa foi listada na Bolsa de Valores de Nova York. As ações subiram para uma alta de US$ 160 em 1970; em abril de 1971, haviam caído para cerca de US$ 66, e em 1973, com um forte declínio no mercado acionário, as ações da EDS caíram para US$ 15 por ação. Mas a receita da empresa dobrou quase todos os anos entre 1964 e 1970. O aumento da receita diminuiu para 22% em 1971, com a receita total atingindo US$ 100 milhões no final de 1973, sete anos à frente da meta original estabelecida quando a empresa foi fundada. O crescimento da receita abrandou novamente em 1977 para 13%.
Perot serviu como presidente desde a criação da empresa em 1962 até ele nomear a Hart para esse cargo em 1970. Hart foi presidente até a sua demissão em 1977. Perot permaneceu como CEO e presidente do conselho e retomou a presidência de 1977–79.
Pioneirismo no Processamento Distribuído: A década de 1970
EDS foi pioneira no conceito de processamento distribuído, através do qual os sistemas e terminais comunicam uns com os outros a partir de locais remotos. Desenvolveu sistemas informáticos configurados para atender a uma indústria específica. Estes sistemas podiam então ser modificados de acordo com as necessidades de cada cliente. Nos anos 70, a EDS desenvolveu Centros de Dados Regionais, onde os clientes podiam transmitir o seu trabalho para serem tratados pelos equipamentos e pessoal de processamento de dados da EDS.
No início dos anos 70, a EDS comprou a Wall Street Leasing, uma subsidiária de serviços informáticos da DuPont Glore Forgan, Inc., uma das principais corretoras de varejo do país. Perot encarregou o vice-presidente da EDS, Morton H. Meyerson, da tarefa de tentar salvar a empresa em dificuldades financeiras. Com o incentivo da administração Nixon, que temia um desastre financeiro em Wall Street, Perot começou investindo 10 milhões de dólares na DuPont. Em 1973 ele tinha investido mais fundos na Walston and Company, outra corretora de varejo, e tinha proposto uma fusão entre a DuPont e a Walston. No início de 1974, Perot foi derrotado pelas perdas na DuPont e Walston e deixou Wall Street cerca de $60 milhões mais pobre.
Uma ação judicial movida em 1976 por F. & M. Schaefer Corporation e F. & M. Schaefer Brewing Company, para quem a EDS operava uma instalação de processamento de dados, contribuiu para o abrandamento do crescimento das receitas em meados dos anos 70. A Schaefer alegou que o sistema de processamento de dados EDS era impreciso e deficiente, resultando em informações inadequadas e enganosas. A EDS alegou que a Schaefer entrou com a ação para evitar o pagamento de mais de US$ 1,2 milhões devidos à EDS. No acordo extrajudicial de 1978, a EDS pagou à Schaefer Corporation $2,3 milhões e reteve $1,3 milhões já pagos pela Schaefer. Esse tipo de processo continuaria a atormentar a EDS até o final do século 20.
Em 1975, a empresa começou a desenvolver agressivamente negócios no exterior. No início do ano seguinte, a EDS entrou no mercado internacional ao assinar um contrato com a Universidade Rei Abdulazziz, na Arábia Saudita. Mais tarde, nesse mesmo ano, a EDS assinou um contrato de três anos, no valor de 41 milhões de dólares, com o governo do Irão para fornecer serviços informáticos para a sua divisão de segurança social e formação para o pessoal iraniano. Em dezembro de 1978, a EDS suspendeu todas as operações porque o Irã estava com seis meses de atraso nos pagamentos. O alcance da Revolução Khomeini cresceu no Irã e, após a prisão de funcionários iranianos com quem a EDS trabalhou, Perot ordenou que os funcionários da EDS e suas famílias voltassem para casa. Alguns funcionários ficaram, na esperança de que o caos fosse resolvido. A situação piorou com a “prisão” dos executivos da EDS Bill Gaylord e Paul Chiapparone, com a fiança fixada em 12 milhões de dólares. Como os canais diplomáticos pareciam fechados, Perot agiu diretamente. No início de 1979, ele organizou uma equipe de resgate chefiada pelo coronel Arthur D. “Bull” Simons, que Perot havia contratado anteriormente para fazer incursões privadas no Vietnã à procura de homens de serviço desaparecidos em ação. Embora Gaylord e Chiapparone realmente saíssem da prisão por conta própria quando uma multidão em tumulto libertou todos os presos, eles precisavam da equipe EDS para tirá-los do país.
Em meados dos anos 70, a EDS começou uma mudança na gestão das instalações, uma vez que muitas empresas estavam se interessando em administrar seus próprios sistemas de processamento de dados. Em 1979 Meyerson tornou-se presidente, enquanto Perot continuou como presidente da empresa. Sob Meyerson, a EDS diversificou seus interesses comerciais através de aquisições de sistemas turnkey para hospitais, pequenos bancos e o ramo de pequenos negócios. Com a compra da Potomac Leasing em 1979, a EDS passou a trabalhar sob contrato com o governo federal. A maior parte do negócio da EDS ainda permaneceu na gestão de instalações, com o processamento de reclamações de saúde uma grande porcentagem do negócio até os anos 70 e 80.
Sempre em movimento com os tempos, a EDS se tornou uma integradora de sistemas, enviando equipes de especialistas para conectar e coordenar todo o sistema informático, software e telecomunicações de uma empresa. Em 1982, a EDS celebrou seu aniversário de 20 anos, ganhando um contrato de US$656 milhões, com duração de dez anos, para o Projeto Viable, para agilizar e atualizar as instalações administrativas informatizadas do Exército dos Estados Unidos e para construir uma rede conectando 47 bases em todos os Estados Unidos. O maior contrato na indústria de serviços de informação da época, o acordo histórico significou o início do grande mercado de integração de sistemas.
A General Motors, 1984–96
Em 27 de junho de 1984, embora a empresa nunca tivesse um contrato com um fabricante de automóveis, a EDS tornou-se uma subsidiária integral da General Motors Corporation (GM). A GM precisava da EDS para coordenar e gerir o seu enorme e pesado sistema de processamento de dados e para cortar os seus custos anuais de processamento de dados de 6 mil milhões de dólares. Roger B. Smith, presidente do conselho de administração da GM, pensou que o estilo de gestão de Perot seria um trunfo para a sua gigantesca corporação. O preço de compra de 2,5 bilhões de dólares foi o maior já pago por um negócio de serviços de informática. A GM concordou em manter a EDS como uma entidade separada, manter pessoal chave e emitir uma classe especial de ações ordinárias, chamada “Classe E”, que estaria ligada ao desempenho da EDS, não da GM. Perot manteria o controle gerencial da EDS e serviria no conselho de administração da GM.
Problemas surgiram dentro de um ano, quando as diferenças no estilo de gestão entre Perot e Smith se tornaram evidentes. A edição de agosto de 1984 da Ward’s Auto World sugeriu “O Sr. Perot é um homem feito por ele mesmo e iconoclasta acostumado a tomar suas próprias decisões … Roger B. Smith um produto da GM consensus-by-committee school of management, never an entrepreneur”
EDS viu as receitas aumentarem como resultado da compra da GM. Em 1985, o primeiro ano completo após a aquisição, as receitas da EDS triplicaram para 3,4 bilhões de dólares. Em 1986, o pessoal tinha crescido para 44.000, quase triplicando o número de 1984. A EDS também se ramificou em telecomunicações e automação de fábricas. Embora as receitas da EDS tenham aumentado substancialmente, as margens de lucro caíram para 5,5 por cento em 1985. A GM preferiu contratos que estipulavam uma certa percentagem de lucro; a EDS, por outro lado, queria continuar com os contratos de preço fixo que vinha a utilizar desde o início. Problemas adicionais surgiram como resultado das diferentes culturas da empresa.
Em 1986, a gerência da GM comprou a Perot por mais de 700 milhões de dólares e, pela primeira vez nos 24 anos desde que fundou a empresa, Ross Perot já não era o responsável pela EDS. Meyerson também se demitiu.
Naquela época, Lester M. Alberthal, Jr., tornou-se presidente e CEO. Ele tinha entrado para a EDS como estagiário de engenharia de sistemas em 1968. Em junho de 1989, ele foi nomeado presidente da EDS. Sob a liderança de Alberthal, a EDS ampliou sua base de clientes e reduziu sua dependência das receitas geradas pela GM de 70% em 1986 para 55% em 1989. As receitas subiram para novos patamares. A empresa diversificou, passando para as áreas de energia, transporte, comunicações, manufatura e outras novas áreas de negócios. A diversificação incluiu uma maior expansão dos negócios internacionais. A administração da empresa foi reorganizada através de um conselho de liderança, para estender a responsabilidade e autoridade pelas operações diárias aos níveis inferiores da hierarquia EDS e permitir que os altos executivos concentrassem a atenção no desenvolvimento da estratégia de longo prazo.
Com a aliança GM, a EDS desenvolveu a maior rede privada de telecomunicações digitais do mundo: A EDSNET. A consolidação das redes da GM e da EDS levou três anos, uma equipe de 2.000 pessoas e um custo de mais de US$1 bilhão. Em 1989, a EDS abriu seu Centro de Gestão de Informação em Plano, Texas. As instalações de 153.000 metros quadrados serviram como o coração da extensa rede mundial de comunicações e centros de processamento de informação da EDS, onde as transmissões de voz, dados e vídeo viajam para os seus destinos através da mídia de última geração. O centro foi o centro de operações de 15 Centros de Processamento de Informação norte-americanos e seis internacionais, permitindo à EDS responder imediatamente às necessidades de seus milhares de clientes, que puderam então tirar proveito da vanguarda da tecnologia da informação.
Ao longo dos anos, a EDS contribuiu para a comunidade e para a nação como parte da política da empresa. Em maio de 1989, e novamente em 1990, a EDS apoiou o Projeto JASON, que permitiu que 225.000 crianças de todo o país testemunhassem ao vivo a exploração submarina do Mar Mediterrâneo, liderada pelo Dr. Robert D. Ballard, o cientista que descobriu o naufrágio do Titanic em 1985. A EDS forneceu ligações via satélite e resolveu problemas tecnológicos para garantir o sucesso do empreendimento, criou um Programa de Extensão Educativa para as comunidades onde a empresa estava localizada e “adotou” várias escolas públicas e trabalhou com professores para ajudar a melhorar a qualidade da educação.
No início dos anos 90, a empresa ganhou uma série de grandes contratos de serviços informáticos com instituições regionais e super-regionais do setor bancário. Em 1992, a receita total atingiu US$ 8,2 bilhões, com lucro líquido de US$ 636 milhões; no ano seguinte, a receita subiu para US$ 8,6 bilhões, com um lucro líquido de US$ 724 milhões.
Em junho de 1994, a empresa assinou um contrato de terceirização de US$ 3,2 bilhões, com duração de dez anos, com a Xerox Corporation. A empresa também discutiu uma fusão com a Sprint Telecommunications, e embora nada tenha surgido das conversações, elas foram prescientes da convergência que ocorreu entre telecomunicações e computação nos anos seguintes. A receita total para 1994 atingiu US$ 9,96 bilhões, com um lucro líquido de US$ 821,9 milhões.
Em janeiro de 1995, a EDS assinou um acordo de terceirização de US$ 350 milhões com o American Express Bank Ltd. de Nova York e adquiriu a A.T. Kearney, uma empresa global de consultoria em gestão localizada em Chicago, por aproximadamente US$ 600 milhões. Além disso, a empresa começou a trabalhar com a CargoNet, uma empresa sediada em Hong Kong, que fornecia uma rede abrangente de comunicação comercial e de transporte concebida para lidar com milhões de documentos relacionados ao comércio a cada ano, iniciando uma transformação total do ciclo comercial tradicional, utilizando o comércio eletrônico e serviços de logística para apoiar as empresas de comércio e transporte de Hong Kong.
Aquele mesmo ano, a empresa criou a EDS Digital Studios e adquiriu a Varitel Video, uma empresa de transferência de filme para vídeo de médio porte. Dois anos depois, a empresa gastou US$ 12 milhões para comprar oito Quantel Dominos (dos 15 existentes na Costa Oeste naquela época), blocos de desenho de alta resolução e monitores de computador usados para restauração de filmes, composição e criação de efeitos especiais digitais. Alguns dos produtos da subsidiária incluíam Post Paint (uma aplicação que reduziu o “rastejamento da tinta”, um problema de animação que ocorreu ao restaurar filmes animados com mais de 20 anos, nos quais a tinta em quadros pintados individualmente tendia a manchar), Post Camera (que simulou um movimento da câmera após o filme ter sido filmado), e Post Rez (que melhorou a resolução do filme e produziu uma nitidez na imagem). Os novos negócios consistiram em 83 negócios totalizando mais de 10,1 bilhões de dólares. A receita total do ano atingiu US$12,42 bilhões, com um lucro líquido de US$938,9 milhões.
Self-Governing Again: 1996 Forward
Em junho de 1996, a empresa foi separada da GM e se tornou uma empresa independente mais uma vez, desencadeando dois anos de reestruturação, incluindo custos relacionados. A empresa lutou com uma série de desempenhos trimestrais decepcionantes durante algum tempo, e as ações caíram para quase metade do que havia sido negociado um ano antes, antes de recuperar-se. Além de uma divisão que buscava contratos bancários multinacionais, liderada por Stephen R. Bova, a reorganização também gerou outras três divisões – bancos comunitários, bancos americanos e serviços de títulos globais, liderados por Louis Ivey, Michael Littell e Michael T. Reddy, respectivamente. A empresa continuou a fazer negócios com a GM, após renegociar seus contratos, e terminou com US$ 4,31 bilhões e US$ 4,17 bilhões de negócios em 1997 e 1998, respectivamente, da gigante automotiva, em um acordo de US$ 40 milhões por dez anos sob o qual a EDS continuaria a ser a principal fornecedora de serviços de tecnologia da informação (TI) da GM.
No ano, a Rolls-Royce, um dos principais fornecedores mundiais de motores de aeronaves e helicópteros, contratou a EDS e sua empresa de consultoria de gestão, a Kearney, e encarregou-os de três objetivos: melhorar o atendimento ao cliente, aumentar a qualidade e alcançar melhorias significativas nos negócios. A EDS criou uma relação de “CoSourcing” e melhorou muitos dos principais processos comerciais da Rolls-Royce, incluindo compras externas, gerenciamento de projetos, desenvolvimento e fabricação de produtos e sistemas de manuseio de informações e suporte. A subsidiária da Rolls-Royce nos Estados Unidos, The Allison Engine Company, juntou-se mais tarde ao acordo para melhorar a integração dos processos de negócios globais. Mais tarde nesse ano, o relacionamento com a EDS/Kearney foi estendido aos negócios de energia industrial da Rolls-Royce, que forneceu sistemas nos setores de energia naval, petróleo e gás, geração, transmissão e distribuição de eletricidade, e de mercado de manuseio de materiais, abrangendo a capacidade de fabricação e funções de suporte da Rolls-Royce no Canadá, Europa, África e na Orla do Pacífico. A Integration Management classificou a aliança como um dos “Ten Deals That Shook the Globe” e elogiou tanto a Rolls-Royce quanto a EDS por uma abordagem não tradicional ao fazer o relacionamento funcionar.
A mesma forma, em 1996, a empresa começou a se afastar da busca de enormes contratos regionais em favor de contratos menores e mais lucrativos com bancos comunitários (embora em junho a empresa tenha assinado um contrato de US$250 milhões para gerenciar sistemas de computadores desktop para o Citigroup). Como resultado, em maio, a EDS perdeu em um contrato de maior porte com a concorrente Computer Sciences Corp. por parte de um contrato de terceirização de US$2 bilhões por sete anos com o J.P. Morgan & Co., mas assinou 147 contratos de terceirização por um valor total de US$8,4 bilhões, incluindo um contrato de terceirização tecnológica de US$75 milhões por dez anos com o Credito Emiliano, um banco privado na Itália com 180 agências e 2.000 funcionários, o primeiro contrato da EDS com um banco italiano. A receita total do ano atingiu US$ 14,44 bilhões, mas os lucros da empresa caíram pela primeira vez desde 1976, com um lucro líquido de US$ 431,5 milhões, que incluiu US$ 895 milhões de encargos de reestruturação, baixa de ativos e outros encargos relacionados, bem como US$ 45,5 milhões de custos únicos de divisão, tudo antes do imposto de renda. Na parte alta desse ano, as ações da empresa começaram a ser negociadas na Bolsa de Valores de Londres, e a EDS tornou-se a primeira empresa a ganhar mais de £1 bilhão no mercado de serviços de informática e software do Reino Unido.
Até 1997, mais de 70% das caixas automáticas (ATMs) nos Estados Unidos eram fabricadas pela empresa, tornando a EDS o principal projetista e fornecedor do país. Naquele ano, a empresa assinou um nível recorde de novos negócios avaliados em mais de US$ 16,3 bilhões, incluindo dois megadeals no valor combinado de US$ 5,9 bilhões – um com The Commonwealth Bank of Australia Ltd.; o outro com BellSouth em Atlanta, Geórgia. As taxas brutas da Kearney ultrapassaram US$ 1 bilhão pela primeira vez, e novos clientes incluíram líderes de mercado como British Airways, Chevron e Mobil.
Em junho, a empresa fundiu sua unidade bancária e de títulos com a divisão de serviços de crédito, e no mês seguinte adquiriu todas as participações acionárias remanescentes na Neodata Corporation, uma empresa de serviços de comunicação de marketing integrado baseada em Colorado, por US$ 61,7 milhões. A receita total da empresa continuou subindo, para US$ 15,24 bilhões, com uma receita líquida de US$ 730,6 milhões, superando a receita total combinada de seus três concorrentes mais próximos, Computer Sciences (US$ 5,24 bilhões), First Data (US$ 4,94 bilhões) e Vanstar (US$ 2,01 bilhões).
Principal em 1998, a empresa começou a trabalhar com o Ministério da Educação da Itália para ajudar a atualizar sua infra-estrutura de tecnologia da informação e ajudar a descentralizar o poder e as responsabilidades do governo central para os escritórios periféricos. A EDS aliada à Ferrovie dello Stato (FS), as Ferrovias Estaduais Italianas, combinando a experiência em tecnologia da informação da EDS com o know-how logístico da FS e a infra-estrutura existente que cobre toda a Itália. Um sistema cliente/servidor distribuído com 30.000 computadores para conectar 14.000 instituições, desde o ensino fundamental até o ensino médio, com os escritórios regionais de educação do Ministério em toda a Itália, foi projetado.
Em dezembro de 1998, Richard H. “Dick’ Brown, ex-CEO da cidade de Viena, com sede na Virgínia, Cable & Wireless, tornou-se o terceiro CEO da empresa, substituindo Alberthal, que também deixou o cargo de presidente. Durante o mandato da Alberthal, as vendas líquidas cresceram de US$ 4 bilhões para US$ 16,9 bilhões, com um lucro líquido de US$ 743,4 milhões em 1998. Também no final de dezembro, o vice-presidente Gary Fernandes, um veterano executivo da EDS, aposentou-se, deixando os analistas do setor preocupados com o faturamento da empresa.
Em janeiro de 1999, a empresa anunciou uma joint venture com a NCR Corporation, parte do recém-desvendado grupo Business Intelligence Services (BIS) da EDS. O acordo unificaria o conhecimento e a experiência da EDS no setor de consultoria com os recursos de armazenamento de dados da NCR. Juntas, a EDS e a NCR ajudariam as empresas a abrir armazéns de dados ligando funcionários, fornecedores e parceiros comerciais, um mercado de cerca de US$ 100 bilhões. Tais negócios, aliados a uma ênfase contínua no treinamento dos funcionários e no atendimento ao cliente, garantiam virtualmente o destaque da EDS no setor de tecnologia da informação.
Divisões Principais: Serviços de Cooperativas de Crédito; Saúde; Sistemas de Informação; Integração de Sistemas de Manutenção; Sistemas Militares; Produtos Técnicos; Sistemas de Pessoas.
Pormenores Adicionais
- Empresa Pública
- Incorporada: 1962
- Empregados: 110.000
- Vendas: $16,9 bilhões (1998)
- Bolsa de Valores: Nova Iorque Londres
- Símbolo do Ticker: EDS
- NAIC: 51421 Serviços de Processamento de Dados; 541512 Serviços de Projeto de Sistemas Informáticos; 541513 Serviços de Gerenciamento de Instalações Informáticas; 51121 Editores de Software
>
>
>
>
>
>
>
Outra Referência
Avery, Susan, “New Integrated Supply Raises Concerns,’ Compras, 7 de novembro de 1996, p. 71.Black, George, and Toby Poston, “EDS’s Global Reach to Win BP Deal,’ Computer Weekly, 20 de agosto de 1998, p. 2.Callaway, Erin, “Xerox, EDS Try to Keep Spark in Outsource Deal,’ PC Week, 9 de setembro de 1996, p. 1.Davey, Tom, “The Grass-Roots Movement 6×86; Cyrix’s EDS Deal Is Rooted in Desktop PCs,’ PC Week, 18 de março de 1996, p. 31.Egodigwe, Laura Saunders, “EDS Insiders Post Stock Sales of $22.7 Million,’ Wall Street Journal, 6 de maio de 1998, p. C1(W)/C1(E).Files, Jennifer, “Shares of Electronic Data Systems Increase As Investors Applud Changes,’ Knight-Ridder/Tribune Business News, 9 de agosto de 1998, p. OKRB9822005C.Gabriele, Michael C., “Design Software Can Shorten Product Development Cycle,’ Modern Plastics, May 1996, p. 37.Hausman, Tamar, “And the Finalists Are? Wall Street Journal, 24 de novembro de 1998, p. B14(E).Hudson, Richard L., “Two EDS Officers in Europe Defect to Philips Affiliate”, Wall Street Journal, Europa, 6 de junho de 1996, p. 3.Jennings, Robert, “Card Firm, EDS in Dispute About ‘Letter of Intent’ for a Marketing Alliance”, American Banker, 16 de janeiro de 1996, p. 16.Keenan, Charles, “EDS Is Testing Commercials on Teller Machines”, American Banker, 12 de dezembro de 1997, p. 11.La Monica, Paul R.., “EDS, IBM Promise Ways to Cut Costs,’ American Banker, 2 de maio de 1997, p. 1.Machlis, Sharon, “Electronic Data Systems Corp,Computerworld, 17 de agosto de 1998, p. 1.Nakamoto, Michiyo, “EDS to Take on 600 Yamaichi Staff,’ Financial Times, 2 de dezembro de 1997, p. 26.O’Sullivan, Orla, “Data Warehousing–Without the Warehouse,’ ABA Banking Journal, dezembro de 1996, p. 42.Palmeri, Christopher, “Going It Alone,’ Forbes, 16 de dezembro de 1996, p. 86.Price, Christopher, “EDS-Led Group Wins 1.4BN Pounds Sterling Contract for Tube Ticketing,’ Financial Times, 14 de agosto de 1998, p. 16.Radigan, Joseph, “EDS Nabs a Customer at Alltel’s Expense”, US Banker, janeiro de 1996, p. 17.Sabatini, Patricia, “Mellon Hires Firm to Improve Bank’s Software Development Practices”, Knight-Ridder/Tribune Business News, 19 de setembro de 1997, p. 919B1028.Talmor, Sharona, “Mine for Data”, The Banker, abril de 1996, p. 93″$3.7B Outsourcing Deal for EDS in Australia”, American Banker, 14 de agosto de 1997, p. 19 Tucker, Tracey, “Nervous About PCs, Many Banks Go Halfway with Hybrid Systems”, American Banker, 21 de agosto de 1996, p. 12 Walton, Christopher, “Texas-Based Electronic Data Systems to Insure Its Gay Workers’ Partners”, Knight-Ridder/Tribune Business News, 25 de outubro de 1997, p. 1025B0910.Warner, Melanie, “A Tale from the Dark Side of Silicon Valley,’ Fortune, 13 de abril de 1998, p. 92.Wighton, David, “EDS Among Bidders for Business,’ Financial Times, 13 de dezembro de 1996, p. 10.Wise, Peter, “EDS in Portuguese Venture,’ Financial Times, 6 de novembro de 1997, p. 5.Zellner, Wendy, “EDS Is Learning the Price of Freedom,’ Business Week, 5 de maio de 1997, p. 44.