Organisatorisk design: En komplet guide

Organisatorisk design er lige så meget en kunst som en videnskab. Processen med at skabe et system, hvor folk kan arbejde sammen om at nå fælles mål, er meget kompleks, og der er ikke én måde at gøre det rigtigt på. I denne artikel vil vi forklare, hvad organisatorisk design er, hvad der driver organisatorisk design, hvordan man designer en organisation, og hvordan et effektivt design kan måles i form af organisatorisk effektivitet. Lad os dykke ned!

Indhold
Hvad er organisatorisk design? En definition
Fem principper for organisatorisk design
Fem faktorer, der påvirker organisatorisk design
Organisatorisk effektivitet
Konklusion
FAQ

Hvad er organisatorisk design? En definition

For at starte med en teknisk definition: En teknisk definition: Organisatorisk design er administration og gennemførelse af en organisations strategiske plan. Det betyder, at organisationens strategi bestemmer det optimale organisatoriske design. Derudover betyder det også, at der ikke rigtig findes nogen bedste praksis for organisatorisk design. Organisatorisk design handler mere om at skabe den bedste overensstemmelse mellem organisationens strategiske valg og de organisatoriske rammer.

Dette er repræsenteret i nedenstående figur. Organisatorisk design er bestemt af virksomhedens strategiske retning, dvs. virksomhedens vision, mission og mål. Disse fører til strategier, som virksomheden konkurrerer på, hvilket muliggøres gennem det organisatoriske design.

For eksempel: Virksomhed A opererer på et etableret marked og ønsker at fastholde sin position. Denne virksomhed vil have en lavomkostningsledelsesstrategi med fokus på effektivitet. Med hensyn til organisatorisk design vil denne virksomhed have en stærk, centraliseret autoritet, stram kontrol og mange standardprocedurer.

Selskab B er en innovativ og hurtigt voksende organisation, der lægger vægt på læring. Denne virksomhed vil have et mere flydende og fleksibelt design, en meget mere decentraliseret struktur, løs kontrol, medarbejderne arbejder direkte med kunderne og belønnes for kreativitet og risikovillighed.

I virksomhed A straffes risikovillighed og fiaskoer, mens det i virksomhed B er meget mere sandsynligt, at det belønnes, evalueres, og at læring fra det mislykkede projekt bruges som springbræt til et nyt projekt.

De 5 principper for organisatorisk design

En af de sværeste ting i organisatorisk design handler om, hvad det er, vi designer. Det indlysende svar ville være “organisationen”. Men hvad er det egentlig, vi designer om organisationen? Det er her, de fem principper for organisatorisk design kommer ind i billedet.

Vores udgangspunkt for dette er Goold & Campbells bog Designing Effective Organizations. Goold og Campbell foreslår fem principper for organisatorisk design. Organisatorisk design er et tovtrækkeri mellem disse fem principper. Hvert princip har sin egen test for at se, om den aktuelle situation er gyldig.

Dette bliver lidt kompliceret, så hold ud! Vi vil gøre det mere konkret med forskellige eksempler senere hen.

1. Specialiseringsprincippet. Dette princip siger, at der bør være grænser, som tilskynder til udvikling af specialiserede færdigheder. Testen her er, om eventuelle specialistkulturer, som er enheder, der skal være forskellige fra resten af organisationen, har tilstrækkelig beskyttelse mod påvirkningen fra den dominerende kultur.
2. Koordinationsprincippet. Dette princip fastslår, at aktiviteter, der udføres, bør koordineres i en enkelt enhed. Denne enhed kan være en forretningsenhed, en forretningsfunktion, en (horisontalt koordinerende) overlay-enhed, en delforretning, en kerneressourceenhed, en enhed for fælles service, en projektenhed eller en overordnet enhed. Testen her er, om der er behov for koordinering mellem afdelinger, hvilket er svært at gøre. Disse “vanskelige forbindelser” er forbindelser, hvor normal netværksdannelse ikke vil give koordineringsfordele. I så fald bør koordineringen gøres lettere, eller ansvaret bør placeres inden for en enkelt enhed. Der er mange forskellige enheder, der kan bruges i organisationsdesignet, som vi vil vise nedenfor.
3. Viden- og kompetenceprincippet. Dette princip fastslår, at ansvarsområder bør tildeles den person eller det team, der er bedst egnet til at udføre dem. Det betyder, at opgaverne beholdes af højere niveauer på baggrund af deres viden og konkurrencefordel. Hvis dette ikke er tilfældet, bør de placeres lavere i organisationen.
   Det betyder, at den administrerende direktør ikke bør være involveret i alle beslutninger – især ikke beslutninger, der involverer specialister med langt større faglig viden. Den administrerende direktør er der for det store billede og for at afveje komplekse beslutninger, der har indflydelse på organisationen og strategien.
4. Kontrol- og engagementsprincippet. Dette princip handler om at have effektiv kontrol på den ene side og samtidig opretholde engagement og forpligtelse på den anden side. Dette er altid en balance. Testen her er at have en kontrolproces, der er tilpasset enhedens ansvar, omkostningseffektiv at gennemføre og motiverende for medarbejderne i enheden.
   Det betyder, at den administrerende direktør ikke giver grønt lys for beslutningen om køb af et tastatur til 30 dollars – det ville være stærkt demotiverende, og kontrollen med sådanne små udgifter bør sættes lavere i organisationen for alligevel at være tilpasningsdygtig.
5. Innovations- og tilpasningsprincippet. Dette princip fastslår, at de organisatoriske strukturer bør være tilstrækkeligt fleksible til at kunne tilpasse sig en verden i konstant forandring. Testen her er, at den organisatoriske udformning vil bidrage til udviklingen af nye strategier og til at tilpasse sig fremtidige forandringer. Senere i denne artikel vil vi give et casestudie af en organisation, der ikke var i stand til at tilpasse sig et hurtigt skiftende miljø, hvilket skadede dens interne processer og bundlinje.

Disse fem principper påvirkes af forskellige faktorer i organisationens interne og eksterne miljø. Tidligere talte vi om strategi. Den tidligere nævnte virksomhed A havde til formål at bevare sin markedsandel og optimere sin fortjenstmargen. Denne virksomhed vil drage fordel af (1) højere specialisering for at reducere ineffektivitet, (2) lavere koordinering, (3 & 4) ansvar og kontrol ligger højere i organisationen, og (5) den organisatoriske struktur vil være mere stiv.

Disse fem principper gør det muligt for en organisatorisk designer at (re)designe og tilpasse organisationen til de nøglefaktorer, der påvirker det organisatoriske design.

Fem faktorer, der påvirker det organisatoriske design

Der er fem faktorer, der i høj grad påvirker det organisatoriske design. Disse faktorer er:

1. Strategi. Strategien dikterer de strategiske prioriteter i en organisation. Dette er den vigtigste påvirkningsfaktor for organisationsstruktur og -design.
2. Miljø. Det miljø, som en virksomhed opererer i, påvirker dens strategi, men dikterer også, hvordan den positionerer sig. I et miljø i hurtig forandring er organisationen nødt til at designe med henblik på større fleksibilitet eller tilpasningsevne, mens organisationen i et stabilt miljø kan optimere med henblik på effektivitet.
3. Teknologi. Informationsteknologi er en vigtig forudsætning for beslutningstagning. IT’s tilstand påvirker også det organisatoriske design. Når der er systemer på plads, og beslutningstagningen er baseret på data, vil den organisatoriske struktur og udformning – herunder potentialet for hierarkisk kontrol – være anderledes end i en organisation, hvor de fleste data er gemt i uorganiserede Excel-ark.
4. Størrelse & livscyklus. Den organisatoriske størrelse og livscyklus har også indflydelse på den organisatoriske struktur og udformning. En virksomhed med 20 personer har meget forskellige udfordringer, når det gælder design, sammenlignet med en virksomhed med 200.000 personer.
5. Kultur. Den organisatoriske kultur er et andet centralt element, der påvirker den organisatoriske struktur og design – og omvendt påvirker designet også kulturen.

Når en organisation er struktureret og designet på en måde, der passer til dens formål, vil det resultere i organisatorisk effektivitet. Organisatorisk effektivitet omfatter opnåelse af ressourcer, som virksomheden konkurrerer på (dvs. at virksomheden har kapacitet til at være konkurrencedygtig), effektivitet (dvs. optimering af de ressourcer, der er nødvendige for at nå målene, hvilket betyder, at der er en smidig operationel proces med lidt spild), og effektivitet (dvs.dvs. strategisk målopfyldelse).

I det følgende afsnit vil vi gennemgå hver af disse fem faktorer og forklare, hvordan de påvirker det organisatoriske design.

Strategi

Den organisatoriske strategi er det vigtigste udgangspunkt for den organisatoriske struktur og det organisatoriske design. Det går uden for rammerne af denne artikel at forklare, hvordan en strategi skabes – vi har en god artikel om HR-strategi, hvis du ønsker at tjekke dette ud.

Michael E. Porter foreslog, at organisationer kan konkurrere gennem lavere omkostninger eller gennem evnen til at tilbyde særprægede produkter og tjenester, som kræver en høj pris. Det andet skridt er at afgøre, om organisationen har et snævert eller bredt anvendelsesområde. Det betyder, at organisationen enten konkurrerer inden for mange eller udvalgte kundesegmenter.

Dette resulterede i Porters ramme for konkurrencestrategier, hvori der identificeres fire konkurrencestrategier: omkostningslederskab, omkostningsfokus, differentiering og fokuseret differentiering.

De forskellige strategier berettiger et forskelligt organisatorisk design. Tag f.eks. en drikkevarevirksomhed, der sælger førsteklasses whiskysnaps. Her er der fokus på et specifikt markedssegment (velhavende kunder, der drikker whisky) med differentieringsstrategier, der indebærer en stærk branding.

I denne organisation kan produktionen være en specialiseret forretningsenhed, der fokuserer på én ting: at producere et specialiseret teknologisk produkt til DJ’er. Der er en vis specialisering i produktionsafdelingen, men den virkelige innovation sker inden for specialiserede produktteams, hvor R&D og marketing er i konstant kontakt med kunderne for at udvikle nye funktioner og produkter, som markedet har brug for.

På samme måde er salg og marketing forretningsenheder. De har forskellige, samarbejdende, horisontalt koordinerende overlay-enheder under sig – f.eks. branding og sponsorater, digital markedsføring, public relations, video/multimedia. Disse enheder samarbejder i høj grad med hinanden og er konstant i kontakt med markedet, hvilket fører til en høj grad af koordinering. Specialisterne har et stort ansvar, og selv om der er en formel godkendelsesprocedure for markedsføringskampagner, foregår mange af kampagnerne i decentrale projektteams, der består af personer fra flere overlay-enheder, som kommunikerer hyppigt med hinanden, da markedet er et nichemarked, hvor markedsføringen skal være velkoordineret.

Sammenlign dette med en strategi for omkostningslederskab med lave omkostninger og brede målgrupper. Vi tager en sæbeproduktionsvirksomhed som et eksempel. De producerer hundredvis af sæber – og selv om de laver en del markedsføring og salg til detailbutikker for nogle få af deres linjer, produceres de fleste sæber til eksterne mærker. Den organisatoriske opbygning er meget siloopdelt og forventes ikke at ændre sig.

Når vi anvender dette på de fem organisatoriske designprincipper, er der: (1) høj specialisering mellem produktion og salg, (2) der kræves lav koordinering, (3 & 4) viden og kontrol ligger relativt højt i organisationen, og der er (5) lidt behov for samarbejde mellem afdelingerne. Når en ny sæbeserie introduceres, meddeles de specifikke detaljer nemlig til produktionsafdelingen, og efter nogle få testkørsler er virksomheden indstillet på at producere denne sæbe i mange år fremover.

Miljø

Miljøet påvirker også organisationsstruktur og -design. Industrien, råmaterialer, (arbejds)markedet, (internationale) statslige og sociokulturelle påvirkninger former alle det nødvendige design i forskellig grad.

Den vigtigste faktor er miljøets stabilitet. Der er to dimensioner, der påvirker miljøstabiliteten:

• Enkel-kompleks dimension. Denne henviser til den grad, i hvilken eksterne faktorer påvirker organisationen og konkurrencen. Disse er flere for store virksomheder som AT&T og British Telecom, hvor alle tidligere nævnte faktorer virker på. Til sammenligning står en familieejet isenkrambutik i en forstad over for en lav miljøkompleksitet.
• Stabile-ustabile dimension. Denne henviser til de elementer i miljøet, der er dynamiske. Store forbrugermærker som McDonald’s påvirkes af onlinemedier. De er meget synlige på platforme som Twitter, Instagram og TikTok, og et enkelt tweet eller blogindlæg kan i høj grad skade et brand. På den anden side har offentlige forsyningsselskaber været stabile i lang tid. Tag f.eks. offentlige biblioteker i USA mellem 1970’erne og 2000’erne. Disse blev finansieret af den lokale by, amt, stat og forbundsregering.

Et meget stabilt og ens miljø retfærdiggør standardiserede og ikke-dynamiske organisatoriske processer. Som eksempler kan nævnes sæbeproducenter eller containerproducenter. På den anden side kræver et meget ustabilt og komplekst miljø, at organisationen konstant skal tilpasse sig. Som eksempler kan nævnes chipproducenter og luftfartsvirksomheder.

Teknologi

Teknologien har stor indflydelse på organisatorisk design. Vi så det i forbindelse med COVID-krisen, hvor mange virksomheder uden besvær gik over til digitalisering, og nogle lukkede endda deres kontorer.

WordPress, en populær bloggingplatform, har 100 % fjernansatte medarbejdere. Dette er muligt gennem den omfattende brug af teknologi og teknologidrevet samarbejde.

Informationsteknologi gør det også muligt for organisationer at blive mere decentraliserede, forbedre den horisontale koordinering gennem intranet, og eksternt samarbejde bliver muligt gennem ekstranet. Faktisk giver Slack, et af de mest anvendte samarbejdsværktøjer, interne og eksterne samarbejdspartnere mulighed for at slutte sig til det samme team via forskellige interne og eksterne kanaler, hvilket muliggør hurtig kommunikation.

Størrelse & livscyklus

Størrelse er en anden faktor, der påvirker det organisatoriske design. Små organisationer er normalt lydhøre, fleksible, flade, flade, organiske og entreprenante. Store organisationer skaber værdi gennem effektiviseringer, har en global rækkevidde og et globalt brand, et mere stabilt marked og lægger mere vægt på ledere. Dette fører til forskellige valg af organisatorisk design.

Når organisationer vokser, gennemgår de forskellige udviklingsfaser. At vide, hvilket stadie en organisation befinder sig i, hjælper med at spotte misforhold mellem de organisatoriske mål og den organisatoriske strategi og den organisatoriske struktur. Desuden hjælper det med at identificere, hvilken krise organisationen sandsynligvis vil stå over for.

Kultur

Hver organisation har sin egen unikke kultur baseret på deres værdier, antagelser, overbevisninger, holdninger, følelser, historier, helte, symboler, sprog og vaner. Disse kulturer kan bedst sammenfattes i rammen for konkurrerende værdier.

Denne ramme foreslår, at der er en række konkurrerende værdier i en organisation: fleksibilitet vs. stabilitet og et internt vs. eksternt fokus. Værdierne konkurrerer, hvilket betyder, at det ikke er muligt at være både stabil og fleksibel, eller både intern og eksternt fokuseret.

Forskellige kulturer fører til forskellige organisatoriske strukturer. En internt fokuseret organisation vil have mere samarbejde, mens en eksternt fokuseret organisation vil have flere kundeorienterede projektgrupper og forretningsenheder.

Sådan har en meget stabil organisation klart definerede forretningsenheder, mens en fleksibel organisation har langt mere markedsfokuserede horisontale overlejringsenheder, der bruger forskellige specialister til at skabe kundeværdi.

Organisatorisk effektivitet

Når man har skabt et organisatorisk design, der passer til de fem faktorer, vi nævnte tidligere, er resultatet en effektiv organisation. Det vil sige en organisation, der er i stand til at nå sin mission og sine mål.

Organisatorisk effektivitet er svær at måle. Men når vi forstår den godt, kan signalerne i organisationen give os input til forbedringer for organisationen. Lad os afslutte denne artikel med tre tilgange til at måle organisatorisk effektivitet.

Ansatserne svarer til forskellige faser i produktionsprocessen. Der er tale om en input – proces – output-model (IPO). På hvert trin kan man måle den organisatoriske effektivitet.

1. Den første indikator for organisatorisk effektivitet er den ressourcebaserede tilgang. Denne tilgang ser på input og vurderer effektiviteten ved at evaluere, om organisationen effektivt opnår de ressourcer, der er nødvendige for høj ydeevne.
2. Den interne procestilgang ser på produktionsprocessen og vurderer effektiviteten ved hjælp af intern sundhed og økonomisk effektivitet. Eksempler herpå er en stærk kultur, tillidsfuld kommunikation, hurtig beslutningstagning, uforvrænget kommunikation og interaktion mellem organisationen og dens dele.
3. Den tredje indikator er måltilgangen. Denne tilgang vurderer effektiviteten ved at se på, hvor godt organisationen når sine mål. Nøglen her er at fokusere på operationelle mål, da disse er lettere at specificere og måle.

For at lære mere om finjustering af organisatorisk effektivitet kan du læse vores guide om organisatorisk udvikling.

Casestudie

For at illustrere dette, vil jeg gerne dele denne casestudie om en virksomhed, der producerer kaffebønner. Denne virksomhed kæmper lejlighedsvis med at få leveret de kaffebønner, der er nødvendige for produktionen. Dette fører til forsyningsproblemer, og efter at virksomheden ikke havde nået sine seneste kvartalsvise salgsmål, iværksættes en undersøgelse.

Det viser sig, at der er en uoverensstemmelse mellem det stadig mere ustabile politiske landskab i kaffeproduktionslandene, som fører til afbrydelser i forsyningen, og den faste organisationsstruktur. En yderligere undersøgelse af beslutningsprocesserne viser, at beslutninger om at skifte forsyningslinjer skal godkendes på C-niveau, hvilket fører til en forsinkelse i beslutningsevnen. Disse hikke er hovedårsagen til, at de kvartalsvise salgsmål ikke blev nået.

For at rette op på dette beslutter organisationen at placere ansvaret for dele af forsyningskædeforvaltningen og indkøbsafdelingerne lavere i organisationen. Dette fører til hurtigere beslutningstagning og gør dermed organisationen mere fleksibel til at reagere på ændringer i det eksterne miljø.

I dette casestudie så vi symptomer på alle tre niveauer: input, proces og output. I et ideelt system vil man ønske at genkende disse symptomer på input- eller procesniveauet, før de vil påvirke resultatet. Dette kan gøres ved at implementere sikkerhedsforanstaltninger og skabe et tidligt varslingssystem.

Slutning

Og det afslutter denne artikel om organisatorisk design, hvor vi gennemgik de fem nøgleprincipper for organisatorisk design, som er koordinering, specialisering, viden og kompetence, kontrol og engagement samt innovation og adoption.

Der er en række faktorer, der har indflydelse på disse principper. Dette omfatter den organisatoriske strategi, det eksterne miljø, teknologi, organisatorisk størrelse & livscyklus og kultur. Disse faktorer udøver et pres på de forskellige organisatoriske designprincipper.

Konfigurationen af disse fem principper bestemmer, hvordan organisationen kommer til at se ud. En organisation med et højt niveau af koordinering vil være stærkt forbundet, men på bekostning af specialisering. En organisation, der har et højt niveau af kontrol og engagement, vil gå glip af innovation og adoption.

I sidste ende handler organisatorisk design og struktur om at træffe afbalancerede beslutninger, der vil give organisationen en konkurrencefordel, og som vil hjælpe den med at nå sine mål.

Det er umuligt at dække alt i denne vejledning. Hvis du har spørgsmål eller tilføjelser, er du velkommen til at kommentere nedenfor!

FAQ