Hvorfor teams ikke fungerer

I løbet af de sidste par årtier er der vokset en kult op omkring teams. Selv i et samfund, der er så voldsomt uafhængigt som det amerikanske, anses teams næsten for at være helliget. Troen på, at det at arbejde i teams gør os mere kreative og produktive, er så udbredt, at når ledere står over for en ny udfordrende opgave, er de hurtige til at antage, at teams er den bedste måde at få arbejdet gjort på.

Det er ikke så hurtigt, siger J. Richard Hackman, Edgar Pierce Professor of Social and Organizational Psychology ved Harvard University og en førende ekspert i teams. Hackman har brugt en hel karriere på at udforske – og sætte spørgsmålstegn ved – visdommen om teams. For at lære af hans indsigt interviewede HBR’s seniorredaktør Diane Coutu Hackman på hans kontor på Harvard. I løbet af deres diskussion afslørede han, hvor dårlige folk ofte er til teamwork. Det meste af tiden, viser hans forskning, er teammedlemmerne ikke engang enige om, hvad teamet skal lave. Det er lederens opgave at opnå enighed, og hun skal være villig til at løbe store personlige og professionelle risici for at sætte holdets retning. Og hvis lederen ikke er disciplineret med hensyn til at styre, hvem der er med i teamet, og hvordan det er sammensat, er chancerne små for, at et team vil gøre et godt stykke arbejde.

Det følgende er en redigeret udgave af denne samtale.

Du har sagt, at for at et hold kan få succes, skal det være ægte. Hvad betyder det?

Det betyder i det mindste, at holdene skal være afgrænsede. Det kan virke fjollet at sige det, men hvis man skal lede et hold, bør man først sikre sig, at man ved, hvem der er med på holdet. I vores seneste bog Senior Leadership Teams har Ruth Wageman, Debra Nunes, James Burruss og jeg indsamlet og analyseret data om mere end 120 topteams i hele verden. Ikke overraskende fandt vi ud af, at næsten alle de ledelsesteam, vi undersøgte, mente, at de havde sat utvetydige grænser. Men da vi bad medlemmerne om at beskrive deres team, var mindre end 10 % af dem enige om, hvem der var med i teamet. Og det var hold bestående af ledende medarbejdere!

Ofte er det den administrerende direktør, der er ansvarlig for, at holdgrænserne er uklare. Af frygt for at virke ekskluderende – eller, i den anden ende af spektret, fordi han er fast besluttet på at sætte folk på holdet af rent politiske årsager – skaber den administrerende direktør ofte et dysfunktionelt hold. I virkeligheden indebærer det at sammensætte et team nogle hensynsløse beslutninger om medlemskab; ikke alle, der ønsker at være med på teamet, bør være med, og nogle personer bør tvinges ud.

Vi arbejdede med en stor finansiel servicevirksomhed, hvor finansdirektøren ikke måtte være med i ledelsesudvalget, fordi han tydeligvis var en holdødelægger. Han var uvillig til teamwork, han var uvillig til at arbejde på at finde kollektive løsninger, og hvert eneste team, han var med i, fik problemer. Den administrerende direktør opfordrede CFO’en til at blive i sin rolle, fordi han virkelig var en dygtig leder, men han måtte ikke være med i den øverste ledelsesgruppe. Selv om der i begyndelsen var en del følelser, der blev knust, var CFO’en i sidste ende meget gladere, fordi han ikke behøvede at deltage i “kedelige” teammøder, og teamet fungerede meget bedre uden ham. Ordningen fungerede, fordi den administrerende direktør kommunikerede udførligt med CFO’en både før og efter hvert ledelsesudvalgsmøde. Og i CFO’ens fravær kunne udvalget blive et rigtigt team.

Du siger også, at et team har brug for en overbevisende retning. Hvordan får det en sådan?

Der er ikke én rigtig måde at sætte en retning på; ansvaret kan påhvile teamlederen eller en person i organisationen uden for teamet eller endda teamet selv i tilfælde af partnerskaber eller bestyrelser. Men uanset hvordan det gøres, er det følelsesmæssigt krævende at sætte en retning, fordi det altid indebærer udøvelse af autoritet, og det vækker uundgåeligt angst og ambivalens – både hos den person, der udøver autoriteten, og hos de mennesker, der modtager den. Ledere, der er følelsesmæssigt modne, er villige og i stand til at bevæge sig mod angstprovokerende situationer, når de fastlægger en klar, udfordrende teamretning. Men når en leder gør det, støder han eller hun nogle gange på modstand, der er så intens, at det kan bringe hans eller hendes job i fare.

Dette punkt blev for nogle år siden på dramatisk vis bragt til mig af en deltager i et lederseminar, som jeg underviste. Jeg havde talt om, hvordan ledere, der sætter retningen med succes, ikke er bange for at påtage sig et personligt ansvar for teamets mission. Jeg nævnte John F. Kennedy og Martin Luther King, Jr. og jeg lod mig rive med og sagde, at folk, der læste Det Nye Testamente, vidste, at Jesus ikke indkaldte til små teammøder for at beslutte målene for tjenesten. En af lederne i klassen afbrød mig og sagde: “Er du klar over, at du lige har talt om to mord og en korsfæstelse?”

Hvad er nogle almindelige fejlslutninger om teams?

Mennesker tror generelt, at teams, der arbejder harmonisk sammen, er bedre og mere produktive end teams, der ikke gør det. Men i en undersøgelse, som vi foretog af symfonier, fandt vi faktisk ud af, at gnavne orkestre spillede lidt bedre sammen end orkestre, hvor alle musikerne i virkeligheden var ganske glade.

Det skyldes, at årsagen og virkningen er den omvendte af, hvad de fleste mennesker tror: Når vi er produktive, og vi har gjort noget godt sammen (og bliver anerkendt for det), føler vi os tilfredse, ikke omvendt. Med andre ord siger orkestermedlemmernes humør efter en forestilling mere om, hvor godt de klarede sig, end humøret inden.

En anden vildfarelse er, at større hold er bedre end små hold, fordi de har flere ressourcer at trække på. En kollega og jeg lavede engang nogle undersøgelser, der viste, at når et team bliver større, stiger antallet af forbindelser, der skal forvaltes mellem medlemmerne, med en accelererende, næsten eksponentiel hastighed. Det er forvaltningen af forbindelserne mellem medlemmerne, der skaber problemer for holdene. Min tommelfingerregel er, at der ikke må være tocifrede tal. I mine kurser tillader jeg aldrig hold på mere end seks studerende. Store hold ender som regel bare med at spilde alles tid. Derfor kan det være værre at have et stort ledelsesteam – f.eks. et team, der omfatter alle den administrerende direktørs direkte rapporter – end slet ikke at have noget team.

Men den måske mest almindelige misforståelse om teams er, at teammedlemmerne på et tidspunkt bliver så trygge og fortrolige med hinanden, at de begynder at acceptere hinandens svagheder, og som følge heraf falder præstationerne. Bortset fra en særlig type team har jeg ikke kunnet finde et eneste bevis for at understøtte denne antagelse. Der er en undersøgelse, der viser, at R&D-teams har brug for en tilstrømning af nye talenter for at bevare kreativitet og friskhed – men kun med en person hvert tredje til fjerde år. Problemet er næsten altid ikke, at et hold bliver forældet, men snarere at det ikke får mulighed for at finde sig til rette.

Så nyhed er en belastning?

Absolut. Den forskning, der bekræfter det, er uomtvistelig. Tænk på besætninger, der flyver kommercielle flyvemaskiner. National Transportation Safety Board fandt ud af, at 73 % af hændelserne i dets database fandt sted på besætningens første dag, hvor de fløj sammen, før folk havde haft mulighed for gennem erfaring at lære, hvordan man bedst fungerer som et team – og 44 % af disse hændelser fandt sted på besætningens allerførste flyvning. En NASA-undersøgelse viste også, at trætte besætninger, der havde arbejdet sammen tidligere, begik ca. halvt så mange fejl som besætninger bestående af udhvilede piloter, der ikke havde fløjet sammen før.

Så hvorfor holder flyselskaberne sig ikke til de samme besætninger?

Om det ikke er effektivt ud fra et økonomisk perspektiv. Økonomisk set får du mest muligt ud af dit kapitaludstyr og din arbejdskraft ved at behandle hvert fly og hver pilot som en individuel enhed og derefter bruge en algoritme til at maksimere udnyttelsen af dem. Det betyder, at piloterne ofte er nødt til at løbe op og ned ad gangene, ligesom passagererne gør det, og nogle gange har du en pilot, der flyver to eller tre forskellige fly med to eller tre forskellige besætninger i løbet af en enkelt dag – hvilket ikke er så klogt, hvis du ser på forskningen. Jeg bad engang en operationsforsker i et flyselskab om at vurdere, hvor lang tid det ville tage, hvis han og jeg blev sat til at arbejde sammen på en rejse, før vi kunne forvente at arbejde sammen igen. Han beregnede, at det ville være 5,6 år. Det er klart, at det ikke er godt set fra passagerernes synspunkt.

Et modeksempel er i øvrigt Strategic Air Command, eller SAC, som ville have leveret atombomber, hvis det var blevet nødvendigt i årene under den kolde krig. SAC-holdene klarede sig bedre end alle andre flybesætninger, som vi har undersøgt. De trænede sammen som en besætning, og de blev fremragende til at arbejde sammen, fordi de var nødt til det. Når man arbejder sammen i realtid, og der ikke kan ske nogen fejl, så holder man sine hold sammen i årevis i stedet for hele tiden at ændre deres sammensætning.

Hvis hold skal holde sammen for at opnå den bedste præstation, hvordan forhindrer man så, at de bliver selvtilfredse?

Det er her, at det, jeg kalder en afviger, kommer ind i billedet. Ethvert team har brug for en afviger, en person, der kan hjælpe teamet ved at udfordre tendensen til at ønske for meget homogenitet, hvilket kan kvæle kreativitet og læring. Afvigere er dem, der står tilbage og siger: “Vent lige lidt, hvorfor gør vi overhovedet det her? Hvad hvis vi så på sagen baglæns eller vendte den på vrangen?” Så siger folk: “Åh, nej, nej, nej, nej, det er latterligt”, og så kommer diskussionen om, hvad der er latterligt, op. I modsætning til den CFO, som jeg nævnte før, der afsporede teamet ved at lukke ned for diskussionerne, åbner den afvigende for flere idéer, og det giver dig meget mere originalitet. I vores forskning har vi nøje kigget på både de hold, der producerede noget originalt, og de hold, der blot var gennemsnitlige, hvor intet virkelig funklede. Det viste sig, at de hold med afvigere klarede sig bedre end hold uden dem. I mange tilfælde er afvigende tænkning en kilde til stor innovation.

Jeg vil dog tilføje, at ofte afviger den afvigende fra normen med store personlige omkostninger til følge. Devianterne er de personer, der er villige til at sige det, som ingen andre er villige til at formulere. Den afvigende hæver folks angstniveau, hvilket er en modig ting at gøre. Når båden flyder med strømmen, er det virkelig ekstraordinært modigt for nogen at rejse sig op og sige: “Vi er nødt til at holde en pause og sandsynligvis ændre retning.” Ingen på teamet ønsker at høre det, og det er netop derfor, at mange teamledere slår ned på afvigere og forsøger at få dem til at holde op med at stille vanskelige spørgsmål, måske endda smide dem ud af teamet. Og alligevel er det, når man mister den afvigende, at teamet kan blive middelmådigt.

Hvad gør et team effektivt, og hvordan kan lederen af et team få det til at præstere bedre?

Et godt team vil tilfredsstille sine interne eller eksterne kunder, blive stærkere som en enhed som tiden går, og fremme læring og vækst hos de enkelte medlemmer. Men selv den bedste leder på planeten kan ikke få et team til at klare sig godt. Det eneste, man kan gøre, er at øge sandsynligheden for, at et team bliver godt, ved at indføre fem betingelser. (Se sidebjælken “Hvordan man opbygger et team.”) Og lederen vil stadig ikke have nogen garanti for, at hun vil skabe et magisk team. Teams skaber deres egen virkelighed og kontrollerer deres egen skæbne i større omfang og langt tidligere i deres eksistens, end de fleste teamledere er klar over.

I 1990 redigerede jeg en samling af essays af kolleger, som havde studeret teams, der udførte forskellige opgaver i 27 organisationer – alt fra et børneteaterkompagni til et team til behandling af psykisk syge til et team til salg og levering af øl. I disse undersøgelser fandt vi ud af, at de ting, der sker første gang en gruppe mødes, har stor indflydelse på, hvordan gruppen fungerer i hele dens levetid. Faktisk er de første par minutter i starten af ethvert socialt system de vigtigste, fordi de ikke blot etablerer, hvor gruppen skal hen, men også hvordan forholdet vil være mellem gruppelederen og gruppen, og hvilke grundlæggende normer for adfærd der vil blive forventet og håndhævet.

Jeg spurgte engang Christopher Hogwood, den fremtrædende dirigent i mange år af Handel and Haydn Society i Boston, hvor vigtig den første prøve var, når han fungerede som gæstedirigent for et orkester. “Hvad mener du med den første prøve?” spurgte han. “Alt, hvad jeg har, er de første par minutter.” Han fortsatte med at forklare, at der ikke er noget, han lægger større vægt på end den måde, han starter den første prøve på. Det skyldes, at han ved, at orkestermedlemmerne meget hurtigt vil foretage en vurdering af, om de vil lave fantastisk musik sammen, eller om han bare vil stå i vejen for dem.”

Jeg tror, at der er én ting, som ledere som Hogwood og andre kan gøre for at forbedre chancerne for, at et hold bliver til noget særligt, og det er at omfavne deres egen særprægethed. Man skal ikke forsøge at lede som Jeff Bezos, for man er ikke Jeff Bezos. Hver leder bringer sine egne styrker og svagheder med sig til opgaven. Udnyt de ting, du er god til, og få hjælp på de områder, hvor du ikke er så god. Forsøg ikke at efterligne en ledelsesmodel eller et team, for der findes ikke én rigtig stil til at lede et team. Der er mange forskellige måder at skabe betingelserne for effektivitet, opretholde dem og hjælpe holdene med at drage fuld fordel af dem. De bedste teamledere er som jazzspillere, der improviserer hele tiden.

Hvor gode er virksomhederne til at skabe en støttende kontekst for teams?

Og omvendt gør de organisationer, der har de bedste personaleafdelinger, ofte ting, der er helt i modstrid med god teamadfærd. Det skyldes, at HR-afdelinger har en tendens til at indføre systemer, der er rigtig gode til at vejlede, lede og korrigere individuel adfærd. Tag et personalesystem, der er blevet finpudset af erhvervspsykologer til at identificere de færdigheder, der hører til et bestemt job, og teste de enkelte medarbejdere på disse færdigheder. I et sådant system vil HR-afdelingen sørge for uddannelse for at udvikle de “rigtige” medarbejdere på den “rigtige” måde. Problemet er, at alt dette handler om den enkelte. Dette ensidige fokus på den enkelte medarbejder er en af hovedårsagerne til, at teams ikke klarer sig så godt, som de kunne i organisationer med stærke HR-afdelinger. Se blot på vores forskning om ledelsesteams. Vi fandt ud af, at coaching af individuelle teammedlemmer ikke gjorde ret meget for at hjælpe ledelsesteams til at præstere bedre.

For at teamet kan høste fordelene ved coaching, skal det fokusere på gruppeprocesser. Og timing er alt afgørende. Teamlederen skal vide, hvordan man afvikler et opstartsmøde, så medlemmerne bliver orienteret om og engageret i deres opgaver; hvordan man hjælper teamet med at gennemgå midtvejs, hvad der fungerer godt – og hvad der ikke fungerer godt – hvilket kan korrigere teamets præstationsstrategi; og hvordan man tager et par minutter, når arbejdet er færdigt, til at reflektere over, hvad der gik godt eller dårligt, hvilket kan hjælpe medlemmerne til at gøre bedre brug af deres viden og erfaring næste gang. Teamcoaching handler om at fremme et bedre teamarbejde i forbindelse med opgaven og ikke om at forbedre medlemmernes sociale interaktioner eller interpersonelle relationer.

Der tales meget om virtuelle teams i disse dage. Kan de fungere, eller bliver de ofre for det, som Jo Freeman engang kaldte “strukturløshedens tyranni”?

Virtuelle teams er virkelig kommet til deres ret i det seneste årti, men jeg tror ikke, at de adskiller sig fundamentalt fra traditionelle teams. I begyndelsen var der en fantasi om, at alle ville vrimle rundt på internettet, at crowds wisdom of crowds automatisk ville sejre, og at strukturløse grupper ville finde på nye og dybtgående ting, som face-to-face-grupper aldrig kunne have skabt. Men nirvana blev aldrig til virkelighed; virtuelle grupper skal have de grundlæggende betingelser for effektivitet lige så meget på plads som face-to-face-grupper, hvis ikke mere. Når det er sagt, kan vi se, at vi kan klare os med meget mindre personlig kontakt, end vi nogensinde havde troet muligt. Med den nuværende teknologi kan man f.eks. have et chatvindue åbent under en webkonference, så man kan skrive ordet “hånd” for at signalere, at man vil tale videre. Folk behøver ikke at se dit ansigt for at vide, at du vil sige noget. Men selv velstrukturerede virtuelle teams skal have et opstartsmøde med alle tilstedeværende, en midtvejskontrol, som foregår ansigt til ansigt, og en live-debriefing. Jeg tror ikke et øjeblik, at vi kan få effektive online-teams, hvis vi ikke ved, hvem der er med i teamet, eller hvad teamets hovedopgave egentlig er, og indtil videre er det stadig et problem med virtuelle teams.

Denne artikel findes også i:

I betragtning af, hvor svært det er at få teams til at fungere, bør vi så genoverveje deres betydning i organisationer?

Måske. Mange mennesker opfører sig, som om det at være en holdspiller er den ultimative målestok for ens værdi, hvilket det tydeligvis ikke er. Der er mange ting, som enkeltpersoner kan gøre bedre på egen hånd, og de bør ikke straffes for det. Gå et øjeblik tilbage til det spørgsmål fra fjerde klasse om at arbejde sammen om at bygge et hus. Svaret er sandsynligvis, at teamwork virkelig tager længere tid, eller at huset måske slet ikke bliver bygget. Der er mange tilfælde, hvor samarbejde, især i virkelig kreative bestræbelser, er en hindring snarere end en hjælp. Udfordringen for en leder er derfor at finde en balance mellem individuel autonomi og kollektiv handling. Begge ekstremer er dårlige, selv om vi generelt er mere opmærksomme på ulemperne ved individualisme i organisationer, og vi glemmer, at teams kan være lige så destruktive ved at være så stærke og kontrollerende, at individuelle stemmer og bidrag og læring går tabt.

I et ledelsesteam, som vi undersøgte, blev det f.eks. så højt værdsat at være en holdspiller, at enkeltpersoner selvcensurerede deres bidrag af frygt for at forstyrre teamets harmoni. I en ånd af samarbejde og god vilje gik teamet i gang med en handlingsplan, der var dømt til at mislykkes – af årsager, som nogle medlemmer fornemmede, men ikke nævnte, da planerne blev lagt. Man kan spørge sig selv, om krisen i den finansielle verden i dag ville være lige så katastrofal, hvis flere mennesker havde udtalt sig på deres teammøder om det, som de vidste var forkert praksis. Men det bringer os igen tilbage til farerne ved mod. Man vil gerne tro, at folk, der gør det modige rigtige og taler ud, vil få deres belønning både på jorden og i himlen. Men man får ikke altid sin belønning her på jorden. Selv om det er sandt, at det kan sætte din karriere på standby, hvis du ikke er med på et hold, kan det at være en ægte og engageret holdspiller – uanset om det er som holdleder, en afviger eller bare et almindeligt medlem, der taler sandheden – være en virkelig farlig affære.