Jeg kan ikke lide at blive set som en slem fyr eller en idiot af andre. Til tider har denne bekymring afholdt mig fra at holde folk ansvarlige. De mest succesfulde indehavere af et formidlingsfirma har lært at holde andre ansvarlige og samtidig øge tilliden, respekten og påskønnelsen af disse mennesker. Hvorfor er dette så vigtigt? Fordi kunder, kandidater, medarbejdere og andre undertiden vil udvise uhensigtsmæssig adfærd eller ikke gøre det, de har aftalt at gøre. Dette kan have en betydelig indvirkning på vores forretningsmæssige succes og følelsesmæssige velbefindende. Når vi undgår at tage fat på disse problemer på en produktiv måde, skader det vores relationer og fører til uønskede resultater. Kan du forholde dig til dette?
Bob Dormat var formand for Pleeze Lykmee Staffing. Bob var en venlig og tillidsfuld person af natur og var en selvbeskrevet “people pleaser”. Under denne elskværdige facade var der en vred, kynisk person, som var træt af at blive udnyttet. Når hans kunder gav ham jobordrer, der ikke kunne besættes, takkede han dem og sagde: “Vi vil gøre alt, hvad vi kan, for at besætte dette job for dig”, og han forsøgte tappert at gøre det. Han fungerede ikke som konsulent for at løse de problemer, der var årsag til, at opgaverne ikke kunne besættes, og han nægtede heller ikke at acceptere disse ordrer. Det var ikke overraskende, at hans opfyldelsesgrad typisk var 8-10 %. Bob satte ikke de rette forventninger til sine kunder og kandidater og tog heller ikke fat på uhensigtsmæssig adfærd over for dem. Han interagerede med sine medarbejdere på samme måde. Han havde konstant “kandidatproblemer” og oplevede betydelige problemer med medarbejdernes produktivitet, engagement og fastholdelse.
Bobs virksomhed klarede sig knapt nok, så han hyrede Accountability Pros, LLC, til at hjælpe ham med at rette op på de problemer, han skabte. Efter at have arbejdet med dem i et år forbedrede Pleeze Lykmee’s fyldningsgrad til 32,5 %, og han havde langt færre hovedpiner med kunder og kandidater. Han var også begejstret over at have en betydelig stigning i hans medarbejderes tillid og respekt for ham. For første gang nogensinde tog hans medarbejdere regelmæssigt ejerskab for deres adfærd og de resultater, de skabte. Resultatet var, at deres produktivitet og engagement steg kraftigt. I virkeligheden foretrækker de fleste mennesker at arbejde for ledere, der får det bedste frem i dem selv frem for pæne pushovers.
Sandheden er, at Bob ikke ændrede den person, han er. Han ønskede stadig at blive holdt af og godkendt. Det, der ændrede sig, var Bobs tankegang, færdigheder og processer omkring ansvarlighed. Anvend disse principper og oplev de positive virkninger i dit eget liv.
Mindsets om ansvarlighed
Nedenfor er der nogle grundlæggende ændringer, der kan hjælpe dig med at tilpasse dig sandheden.
Falsk tro nr. 1
Regnskab handler mest om at administrere konsekvenser/straffe for ikke at overholde aftaler eller for at opføre sig uhensigtsmæssigt.
Mere korrekt tro
Accountability handler om at indse, at vi ejer de valg, vi træffer. Hvis jeg vælger at overskride en deadline, fordi noget af højere prioritet fik forrang, kan min chef vælge at takke mig for min dømmekraft i stedet for at straffe mig for at overskride deadline.
Falsk overbevisning nr. 2
Hvis du direkte adresserer folks uønskede handlinger, risikerer du at skade relationerne. Du kan miste kunder, kandidater og medarbejdere, hvis du ikke altid er behagelig og behagelig.
Mere korrekt tro
Hvis du tager problemer med andre menneskers adfærd op på en ærlig og respektfuld måde uden at angribe og anklage, vil de fleste mennesker respektere dig mere og justere deres adfærd. Dette gælder især, hvis I på forhånd har aftalt den forventede adfærd.
Falsk tro #3
De fleste mennesker er utilfredse med at blive stillet til ansvar og vil blive vrede og tage afstand fra dig, når du gør dette.
Mere korrekt tro
Vi har alle os selv i vores bedste og værste tilstand. De fleste mennesker har et dybt ønske om, at deres “bedre selv” skal vise sig. De værdsætter det, når du holder dem ansvarlige på en respektfuld måde, da det støtter deres bedre selv. Du gør folk en bjørnetjeneste, når du undgår at tage fat på deres ansvarlighed.
Falsk tro # 4
Holding people accountable focuses on other people’s behavior
Mere korrekt tro
Holding people accountable focuses on your own behavior. Du kan kun kontrollere én persons adfærd – DIN egen! Udgangspunktet er at holde dig selv ansvarlig, fordi den vigtigste måde, hvorpå du underviser og sætter forventninger, er gennem det eksempel, du sætter over for andre. Så at holde andre ansvarlige handler om at holde dig selv ansvarlig for at følge op på det, du har sagt, at du vil gøre for dig selv og andre.
Færdigheder i ansvarlighed
For at være effektive skal ændringer i tankesættene ledsages af ændringer i færdighederne. Nedenfor er de kritiske færdigheder, der er nødvendige for at holde dig selv og andre ansvarlige. Den gode nyhed er, at færdigheder udvikles og ikke er medfødte. Du udvikler disse færdigheder gennem læsning, træning og kvalitetscoaching og feedback. Derfra anvender du konstant praksis og forpligtelsen til at forbedre dig.
- Selvbevidsthed & Selv ærlighed: Det er afgørende at udvikle en bevidsthed om, at ansvarlighed handler om at eje sine egne valg og sin egen adfærd. Start med at lægge mærke til, hvor du ikke holder dig selv ansvarlig. Vær opmærksom på de gange, hvor du vælger undskyldninger og rationaliseringer i stedet for at erkende, at du har truffet et valg, uanset om det var et godt valg eller ej.
- Sæt klare forventninger: Hvor ofte er du ikke frustreret over lav medarbejderproduktivitet, når du i virkeligheden ikke har kommunikeret klare forventninger om, hvad du forventer af andre?
- Omfavn ufuldkommenhed: Når du presser dig selv og andre til at være perfekte, fremmer du impulsen til at bruge undskyldninger og rationaliseringer. Ved at anerkende, at ingen vil gøre alting rigtigt hele tiden, gør du det lettere for dig selv og andre at tage ejerskab for deres valg. Dette er også med til at udvikle selvbevidsthed og selvoprigtighed, da du ikke føler dig presset til at benægte sandheden for at opretholde din perfektion.
- Svære samtaler: Du kan aldrig udmærke dig i relationer uden evnen til at have vanskelige samtaler om ting, der virkelig betyder noget. Folk, der udmærker sig i denne kunst, fokuserer på problemet snarere end på personen. Det betyder at fokusere på fakta/data i stedet for på personens rigtighed eller uretfærdighed. Dette mindsker forsvarspositionen, da det er problemet og ikke personen, der er på tale. Det bliver lettere at holde dig selv og andre ansvarlige, efterhånden som du forbedrer denne evne. Du kan f.eks. sige: “Jeg bemærkede, at du foretog 50 opkald i sidste uge i stedet for de 150 opkald, som du havde aftalt” i stedet for: “Jeg er skuffet over, hvor uengageret du er i forhold til at få succes”.
Accountability Processer
Processer er de konsekvente, systematiske handlinger, der foretages for at opnå de ønskede resultater. Det er vigtigt at have dem i en klar, skriftlig form, så alle involverede kan blive enige om forventningerne. Når dine processer er enkle, rationelle, afprøvede og justerede med henblik på effektivitet, klarer de det “tunge arbejde” for dig. Det hjælper folk til at foretage de nødvendige handlinger for konsekvent at opnå de ønskede resultater. Giv dine medarbejdere mulighed for at give objektiv feedback om kvaliteten af processerne sammen med forslag til forbedring af dem i stedet for blot at brokke sig. Dette fremmer overholdelse og ejerskab, hvilket er det, du ønsker. Det er uretfærdigt at forvente, at folk overholder processer, der har tydelige fejl, f.eks. fordi de er for komplicerede eller giver uønskede resultater (f.eks. klager fra kunder eller kandidater).
Hvis du f.eks. ønsker, at sælgerne skal foretage 150 udgående opkald om ugen, har de brug for en enkel og effektiv måde at registrere disse opkald på. Du vil også have en måde at afgøre, om disse opkald faktisk er foretaget som rapporteret. At forvente ansvarlighed uden effektive processer er som at forvente, at folk skal køre til et bestemt sted uden veje.
Accountability er ofte den vanskeligste ledelsesfunktion for de fleste ledere. Lederne kan ikke undslippe den sandhed, at de enten er årsag til, bidrager til eller tolererer alle ønskede adfærdsmønstre i deres organisationer. Ønsket om at blive set positivt får lederne til at undgå at holde deres folk ansvarlige. De ledere, der bliver dygtige til at holde sig selv og andre ansvarlige, bliver konsekvent set i et langt mere positivt lys end de ledere, der går op i at blive opfattet som søde og sympatiske.