5400 Legacy Drive
Plano, Texas 75024-3199
U.S.A.
Firmaperspektiver:
Et skarpt øje ser ud over det, der er, og forestiller sig, hvad der kan blive. At føre denne vision ud i livet kræver et væld af indsigt, talent og ressourcer. For kunder over hele verden er Electronic Data Systems Corporation (EDS) broen mellem vision og virkelighed. Vi hjælper kunderne med at se nye måder at redefinere deres virksomheder eller brancher på. Derefter udnytter vi informationens og teknologiens kraft til at udvide horisonten for innovation, produktivitet og service, som vores kunder leverer til deres kunder. De resultater, vi opnår, viser værdien af en virksomhed, der ser, hvad fremtiden kan bringe, samtidig med at den hjælper sine kunder med at holde denne fremtid i deres hænder. Den virksomhed er EDS.
Historie om Electronic Data Systems Corporation
Electronic Data Systems Corporation (EDS) er en anerkendt førende virksomhed inden for forvaltning af informationsteknologi. Virksomheden designer, installerer og driver databehandlingssystemer for kunder inden for bilindustrien, kommunikation, energi, finans, offentlige myndigheder, sundhedsvæsenet, forsikring, detaildistribution, transport, forsyningsselskaber og fremstillingsindustrien. EDS er en innovator inden for facilitetsstyring og er ophavsmand til konceptet med langsigtede kontrakter til faste priser i denne branche. EDS ejer verdens største private digitale telekommunikationsnetværk og driver forretning i alle 50 stater og i 27 lande.
The Ross Perot Years, 1962–86
Dette milliardstore selskab er opstået fra en beskeden begyndelse. I en alder af 19 år modtog en ung texaner ved navn H. Ross Perot en meget ønsket udnævnelse til det amerikanske flådeakademi. Selv om han satte pris på sin tid i militæret, fandt han det for restriktivt og besluttede sig for ikke at gøre karriere i flåden. I 1952, mens han stadig var i flåden, blev han rekrutteret til at blive sælger af International Business Machines (IBM). I begyndelsen fandt han deres forretningsstil behagelig, men blev efter nogen tid frustreret.
I januar 1962 havde Perot allerede opfyldt hele sin årlige salgskvote på grund af en nylig ændring i IBM’s provisionsstruktur. Han var ikke tilfreds med det administrative job, som IBM på det tidspunkt tilbød ham, og han erkendte et uopfyldt behov blandt IBM’s mange computerkunder. De fleste virksomheder havde kun få dygtige medarbejdere til at betjene deres nye computerudstyr. Perot ønskede at tilbyde disse virksomheder kvalificerede elektroniske databehandlingsstyringstjenester. Han præsenterede sine ideer for IBM’s ledelse, men de var ikke interesserede.
Perot forlod virksomheden og stiftede den 27. juni 1962 – på sin 32-års fødselsdag – Electronic Data Systems i Dallas. EDS udviklede et forretningskoncept, der senere blev kaldt “facilities management”. Virksomhederne skulle koncentrere deres kræfter om det, de var bedst til, og overlade computer- og databehandlingsopgaverne til EDS, som kunne udføre dem mere effektivt og økonomisk.
Perot brugte de første fem måneder med sin nye virksomhed på at opsøge østkysten og Midtvesten for at finde en første kunde til sin computertjenestevirksomhed. Han havde købt engros-computertid på en IBM 7070-computer, der var installeret hos Southwestern Life Insurance i Dallas i sidstnævntes virksomheds ledige timer (EDS skulle først anskaffe sig sin egen computer i 1965). Når han havde solgt denne tid til detailpriser, var han i gang med forretningen. Collins Radio i Cedar Rapids, Iowa, blev EDS’ første kunde og lancerede en ny branche kaldet informationstjenester. Med penge fra dette første salg ansatte Perot i november IBM-sælgerne Milledge A. “Mitch” Hart og Thomas Marquez.
I takt med at EDS voksede, modellerede Perot medarbejdernes adfærd efter IBM’s høje standarder. Han krævede konservativ påklædning, ærlighed over for kunderne og ingen alkoholforbrug i forretningstiden. Han forventede, at medarbejderne skulle være skarpt fokuserede og meget disciplinerede. Selv om han styrede virksomheden med næsten militær præcision, etablerede Perot en ledelse, der lyttede til medarbejdernes forslag og idéer. Ifølge en artikel i april 1969 i fagbladet Datamation var Perots mål “at skabe et klima af fuldstændig intolerance over for virksomhedens politik, at give de ansatte de bedste personlige og økonomiske fordele, at gøre EDS til et spændende sted at arbejde … at forfremme indenfor….” Han troede på loyalitet, men han holdt pligt på et endnu højere niveau. Et motto over hans kontordør lød: “Enhver god og fremragende ting står øjeblik for øjeblik på farens knivsæg og skal kæmpes for”. Perot forventede, at medarbejderne kæmpede for deres ideer.
I 1963 underskrev EDS sin første langsigtede kommercielle facilitetsforvaltningskontrakt med Herman Lay fra Frito-Lay. Mens andre servicevirksomheder tilbød kortsigtede kontrakter på 60 eller 90 dage til timeløn, skrev EDS femårige kontrakter til faste priser. EDS etablerede en kundes databehandlingssystem, stillede personale til rådighed til at drive det og, når systemet kørte problemfrit, fjernede EDS nogle medarbejdere og omplacerede dem til nye projekter. Da EDS kunne skære ned på udgifterne i kontraktens løbetid ved at reducere personaleomkostningerne, steg selskabets overskud. Det gavnede kunderne, fordi de kunne budgettere omkostningerne til elektronisk databehandling på lang sigt. De længere kontrakter gav også EDS stabilitet.
Med vedtagelsen af Medicare-lovgivningen i 1965 fik EDS mulighed for at komme ind på et andet lukrativt marked. De involverede regeringsorganer var ved at tage et nyt bjerg af papirarbejde på sig. EDS organiserede Medicare- og Medicaid-kravsbehandlingssystemer i mange stater. I 1968 udgjorde Medicare- og Medicaid-kontrakterne omkring 25 procent af EDS’ indtægter, og i 1977 udgjorde behandlingen af krav på sundhedsområdet næsten 40 procent af EDS’ omsætning.
I 1963 indgik EDS sin første kontrakt med et forsikringsselskab, Mercantile Security Life, og i 1990 var EDS den største databehandler af forsikringsdata i landet. I 1968 underskrev selskabet en bank i Dallas som sin første kunde som finansiel institution og blev senere verdens største leverandør af databehandlingstjenester til banker og sparekasser og låneforeninger. EDS begyndte med otte kreditforeninger i 1974 og servicerede i 1990 mere end 3.000 kreditforeninger. Mens EDS i 1978 kun havde tre ansatte på sit kontor i Washington, D.C., arbejdede der i 1990 6.000 mennesker på EDS’ regeringsområde.
I 1968 begyndte Perot, foranlediget af en medarbejders spørgsmål om værdien af virksomhedens aktier, at undersøge, om det var hensigtsmæssigt at udbyde aktier til offentligheden. Han gjorde den første udgivelse lille: 325.000 af hans egne aktier og 325.000 nye EDS-aktier&mdashout syv procent af selskabet. Udbuddet blev en fænomenal succes, idet det åbnede til 16,50 dollars pr. aktie og sluttede til 22 dollars. Perot og EDS modtog hver ca. 5 millioner dollars. Aktien blev handlet over disken indtil 1971, hvor virksomheden blev noteret på New York Stock Exchange. Aktierne steg til et højdepunkt på 160 dollars i 1970; i april 1971 var de faldet til omkring 66 dollars, og i 1973, da aktiemarkedet faldt kraftigt, faldt EDS-aktien til 15 dollars pr. aktie. Men selskabets indtægter fordobledes næsten hvert år mellem 1964 og 1970. Indtægtsstigningen aftog til 22 procent i 1971, og de samlede indtægter nåede op på 100 millioner dollars ved udgangen af 1973, syv år før det oprindelige mål, der blev sat, da virksomheden blev grundlagt. Væksten i omsætningen aftog igen i 1977 til 13 procent.
Perot var præsident fra virksomhedens start i 1962, indtil han udnævnte Hart til denne stilling i 1970. Hart var præsident indtil sin fratræden i 1977. Perot forblev som administrerende direktør og bestyrelsesformand og genoptog formandskabet fra 1977–79.
Pioneering Distributed Processing: I 1970’erne
EDS var banebrydende for begrebet distribueret behandling, hvorved systemer og terminaler kommunikerer med hinanden fra fjerntliggende steder. Der blev udviklet computersystemer, der var indrettet til at betjene en bestemt branche. Disse systemer kunne derefter ændres i overensstemmelse med de enkelte kunders behov. I 1970’erne udviklede EDS regionale datacentre, hvor kunderne kunne overføre deres arbejde til EDS’ databehandlingsudstyr og -personale.
I begyndelsen af 1970’erne købte EDS Wall Street Leasing, et datatjeneste-datterselskab under DuPont Glore Forgan, Inc. som var en af landets førende børsmæglere i detailleddet. Perot gav EDS’ vicepræsident Morton H. Meyerson til opgave at forsøge at redde det økonomisk kriseramte firma. Med opmuntring fra Nixon-administrationen, som frygtede en finansiel katastrofe på Wall Street, havde Perot indledt med at investere 10 millioner dollars i DuPont. I 1973 havde han investeret yderligere midler i Walston and Company, et andet detailmæglerfirma, og havde foreslået en fusion mellem DuPont og Walston. I begyndelsen af 1974 blev Perot besejret af tabene i DuPont og Walston og forlod Wall Street ca. 60 mio. dollars fattigere.
En retssag anlagt i 1976 af F. & M. Schaefer Corporation og F. & M. Schaefer Brewing Company, som EDS drev et databehandlingsanlæg for, bidrog til den langsommere vækst i omsætningen i midten af 1970’erne. Schaefer hævdede, at EDS’ databehandlingssystem var unøjagtigt og mangelfuldt, hvilket resulterede i utilstrækkelige og misvisende oplysninger. EDS hævdede, at Schaefer anlagde sagen for at undgå betaling af mere end 1,2 millioner dollars, som han skyldte EDS. I det udenretslige forlig fra 1978 betalte EDS Schaefer Corporation 2,3 mio. dollars og beholdt 1,3 mio. dollars, som Schaefer allerede havde betalt. Denne type retssager ville fortsætte med at plage EDS til slutningen af det 20. århundrede.
I 1975 begyndte virksomheden at gå aggressivt efter oversøiske forretninger. I begyndelsen af det følgende år gik EDS ind på det internationale marked ved at underskrive en kontrakt med King Abdulazziz University i Saudi-Arabien. Senere samme år underskrev EDS en treårig kontrakt på 41 millioner dollars med den iranske regering om at levere computertjenester til deres afdeling for social sikring og uddannelse af iransk personale. I december 1978 indstillede EDS alle aktiviteter, fordi Iran var seks måneder bagud med sine betalinger. Khomeini-revolutionens omfang voksede i Iran, og efter fængslingen af iranske embedsmænd, som EDS arbejdede sammen med, beordrede Perot EDS-ansatte og deres familier hjem. Nogle få medarbejdere blev tilbage i håb om, at kaos ville blive løst. Situationen forværredes med “anholdelsen” af EDS-direktørerne Bill Gaylord og Paul Chiapparone, hvis kaution blev fastsat til 12 millioner dollars. Da de diplomatiske kanaler tilsyneladende var lukkede, greb Perot direkte ind. I begyndelsen af 1979 organiserede han et redningshold under ledelse af Green Beret-oberst Arthur D. “Bull” Simons, som Perot tidligere havde hyret til at foretage private udflugter i Vietnam for at finde savnede soldater. Selv om Gaylord og Chiapparone faktisk forlod fængslet på egen hånd, da en oprørsk hob frigav alle de indsatte, havde de brug for EDS-holdet for at få dem ud af landet.
I midten af 1970’erne begyndte EDS et skift væk fra facility management, da mange virksomheder var blevet interesserede i at drive deres egne databehandlingssystemer. I 1979 blev Meyerson præsident, mens Perot fortsatte som bestyrelsesformand for virksomheden. Under Meyerson diversificerede EDS sine forretningsinteresser gennem opkøb af nøglefærdige systemer til hospitaler, små banker og små virksomheder. Med købet af Potomac Leasing i 1979 gik EDS over til at indgå kontrakter med den føderale regering. Hovedparten af EDS’ forretning var stadigvæk inden for facility management, og behandling af sundhedsydelser udgjorde en stor del af forretningen gennem 1970’erne og ind i 1980’erne.
Som altid fulgte med tiden blev EDS en systemintegrator, der sendte hold af eksperter ud for at forbinde og koordinere en virksomheds samlede computersystem, software og telekommunikation. I 1982 fejrede EDS sit 20-års jubilæum ved at vinde en tiårig kontrakt på 656 millioner dollars for Project Viable, der skulle strømline og opdatere den amerikanske hærs administrative edb-faciliteter og opbygge et netværk, der forbandt 47 baser i hele USA. Den største kontrakt i informationstjenesteindustrien på daværende tidspunkt var den skelsættende aftale et tegn på starten på det store systemintegrationsmarked.
Under General Motors, 1984–96
Den 27. juni 1984 blev EDS, selv om selskabet aldrig havde haft en kontrakt med en bilproducent, et helejet datterselskab af General Motors Corporation (GM), selv om selskabet aldrig havde haft en kontrakt med en bilproducent. GM havde brug for EDS til at koordinere og administrere sit enorme, uhåndterlige databehandlingssystem og til at nedbringe sine årlige databehandlingsomkostninger på 6 milliarder dollars. Roger B. Smith, GM’s bestyrelsesformand, mente, at Perots ledelsesstil ville være et aktiv for hans gigantiske virksomhed. Købsprisen på 2,5 mia. dollars var den største, der nogensinde er betalt for en virksomhed inden for computertjenester. GM indvilligede i at bevare EDS som en særskilt enhed, beholde nøglepersonale og udstede en særlig klasse af ordinære aktier, kaldet “klasse E”, som skulle være bundet til EDS’ resultater, ikke GM’s. Perot skulle beholde ledelseskontrollen over EDS og sidde i GM’s bestyrelse.
Problemer dukkede op i løbet af et år, da forskellene i ledelsesstil mellem Perot og Smith blev tydelige. I augustnummeret 1984 af Ward’s Auto World blev det antydet, at “Mr. Perot er en selfmade mand og ikonoklast, der er vant til at bestemme selv … Roger B. Smith er et produkt af GM’s konsensus-by-committee-ledelsesskole, aldrig en iværksætter.”
EDS oplevede en stigning i omsætningen som følge af GM-købet. I 1985, det første hele år efter overtagelsen, tredobledes EDS’ indtægter til 3,4 mia. I 1986 var antallet af ansatte steget til 44 000, næsten en tredobling i forhold til 1984. EDS udvidede også sine aktiviteter til at omfatte telekommunikation og fabriksautomatisering. Selv om EDS’ indtægter steg betydeligt, faldt fortjenstmargenerne til 5,5 procent i 1985. GM foretrak kontrakter, hvor der var fastsat en vis procentdel til fortjeneste; EDS ønskede derimod at fortsætte de fastpriskontrakter, som selskabet havde anvendt siden starten. Der opstod yderligere problemer som følge af de forskellige virksomhedskulturer.
I 1986 købte GM’s ledelse Perot ud for mere end 700 mio. dollars, og for første gang i de 24 år, der var gået siden han startede virksomheden, havde Ross Perot ikke længere ansvaret for EDS. Meyerson trådte også tilbage.
På det tidspunkt blev Lester M. Alberthal, Jr. præsident og administrerende direktør. Han var kommet til EDS som systemingeniørpraktikant i 1968. I juni 1989 blev han udnævnt til formand for EDS. Under Alberthals ledelse udvidede EDS sin kundebase og reducerede sin afhængighed af GM-genererede indtægter fra 70 procent i 1986 til 55 procent i 1989. Indtægterne steg til nye højder. Virksomheden diversificerede sig og gik over til energi, transport, kommunikation, produktion og andre nye forretningsområder. Diversificeringen omfattede en yderligere udvidelse af den internationale forretning. Administrationen af virksomheden blev reorganiseret gennem et ledelsesråd for at sprede ansvaret og autoriteten for den daglige drift til lavere niveauer i EDS-hierarkiet og give de øverste ledere mulighed for at koncentrere sig om udviklingen af den langsigtede strategi.
I GM-alliancen udviklede EDS verdens største private digitale telekommunikationsnetværk: EDSNET. Konsolideringen af både GM’s og EDS’ netværk tog tre år, krævede 2.000 medarbejdere og kostede over 1 mia. dollars. I 1989 åbnede EDS sit Information Management Center i Plano, Texas. Anlægget på 153.000 kvadratmeter tjente som hjertet af EDS’ omfattende verdensomspændende kommunikationsnetværk og informationsbehandlingscentre, hvor tale-, data- og videotransmissioner sendes til deres destinationer via de mest avancerede medier. Centret var knudepunkt for 15 nordamerikanske og seks internationale informationsbehandlingscentre, hvilket gjorde det muligt for EDS at reagere øjeblikkeligt på behovene hos sine tusindvis af kunder, som derefter kunne drage fordel af den førende informationsteknologi.
Igennem alle årene bidrog EDS til samfundet og nationen som en del af sin virksomhedspolitik. I maj 1989 og igen i 1990 støttede EDS Project JASON, som gjorde det muligt for 225 000 børn rundt om i landet at overvære live den undersøiske udforskning af Middelhavet under ledelse af Dr. Robert D. Ballard, den videnskabsmand, der opdagede Titanics vrag i 1985. EDS leverede satellitforbindelser og løste teknologiske problemer for at sikre, at projektet blev en succes, skabte et Education Outreach Program for de samfund, hvor virksomheden var beliggende, og “adopterede” flere offentlige skoler og arbejdede sammen med lærerne for at bidrage til at forbedre kvaliteten af undervisningen.
I begyndelsen af 1990’erne vandt virksomheden en række store kontrakter om computertjenester med regionale og superregionale institutioner i banksektoren. I 1992 nåede den samlede omsætning op på 8,2 mia. dollars med en nettoindtægt på 636 mio. dollars; året efter steg omsætningen til 8,6 mia. dollars med en nettoindtægt på 724 mio. dollars.
I juni 1994 underskrev selskabet en skelsættende tiårig outsourcing-kontrakt på 3,2 mia. dollars med Xerox Corporation. Virksomheden drøftede også en fusion med Sprint Telecommunications, og selv om der ikke kom noget ud af forhandlingerne, var de forudseende for den konvergens, der fandt sted mellem telekommunikation og edb i løbet af de næste par år. Den samlede omsætning i 1994 nåede op på 9,96 mia. dollars med en nettoindtægt på 821,9 mio. dollars.
I januar 1995 indgik EDS en outsourcing-aftale på 350 mio. dollars med American Express Bank Ltd. i New York og overtog A.T. Kearney, et globalt managementkonsulentfirma med hovedsæde i Chicago, for ca. 600 mio. dollars. Desuden indledte selskabet et samarbejde med det Hongkong-baserede CargoNet, et selskab, der leverede et omfattende kommunikationsnetværk for handel og transport, der var designet til at håndtere millioner af handelsrelaterede dokumenter hvert år, og som indledte en total omlægning af den traditionelle handelscyklus ved hjælp af elektronisk handel og logistiktjenester til støtte for handels- og transportvirksomheder i Hongkong.
Det samme år oprettede selskabet EDS Digital Studios og købte Varitel Video, et mellemstort film-til-videooverførselsselskab. To år senere brugte selskabet 12 mio. dollars på at købe otte Quantel Dominos (ud af de 15, der på det tidspunkt fandtes på vestkysten), tegneblokke og computerskærme med høj opløsning, der anvendes til filmrestaurering, compositing og skabelse af digitale special effects. Nogle af datterselskabets produkter omfattede Post Paint (et program, der reducerede “paint crawling”, et animationsproblem, der opstod ved restaurering af animationsfilm, der var mere end 20 år gamle, hvor malingen på de enkelte malede rammer havde en tendens til at smitte ud), Post Camera (der simulerede en kamerabevægelse, efter at filmen var blevet optaget) og Post Rez (der forbedrede filmens opløsning og skabte en skarphed i billedet). De nye forretninger bestod af 83 aftaler til en samlet værdi af mere end 10,1 mia. Den samlede omsætning for året nåede op på 12,42 mia. dollars med en nettoindtægt på 938,9 mio. dollars.
Selvstyret igen: 1996 fremadrettet
I juni 1996 blev selskabet udskilt fra GM og blev igen et selvstændigt selskab, hvilket udløste to års omstrukturering, herunder de dermed forbundne omkostninger. Virksomheden kæmpede i en periode med en række skuffende kvartalsresultater, og aktien faldt til næsten halvdelen af den værdi, den havde haft året før, inden den kom op igen. Ud over en afdeling for multinationale bankkontrakter, der blev ledet af Stephen R. Bova, skabte reorganiseringen også tre andre afdelinger – Community Banking, U.S. Banking og Global Securities Services, der blev ledet af henholdsvis Louis Ivey, Michael Littell og Michael T. Reddy. Selskabet fortsatte med at gøre forretninger med GM efter at have genforhandlet deres kontrakter og endte med at få forretninger til en værdi af henholdsvis 4,31 mia. dollars og 4,17 mia. dollars i 1997 og 1998 fra bilgiganten i en tiårig aftale på 40 mio. dollars, ifølge hvilken EDS fortsat skulle være GM’s vigtigste leverandør af informationsteknologitjenester (IT).
I begyndelsen af året engagerede Rolls-Royce, en af verdens førende leverandører af fly- og helikoptermotorer, EDS og dets managementkonsulentfirma, Kearney, og gav dem tre mål: at forbedre kundeservicen, øge kvaliteten og opnå betydelige forretningsmæssige forbedringer. EDS skabte et “CoSourcing”-forhold og forbedrede mange af Rolls-Royces centrale forretningsprocesser, herunder eksternt indkøb, projektstyring, produktudvikling og -fremstilling samt informationshåndtering og støttesystemer. Rolls-Royce’s amerikanske datterselskab, The Allison Engine Company, sluttede sig senere til aftalen for at forbedre den globale integration af forretningsprocesser. Senere samme år blev samarbejdet med EDS/Kearney udvidet til også at omfatte Rolls-Royce’s industrielle energivirksomheder, som leverede systemer inden for markedssegmenterne flådekraft, olie og gas, elproduktion, transmission og distribution samt materialehåndtering, der omfattede Rolls-Royce’s produktionskapacitet og støttefunktioner i Canada, Europa, Afrika og Stillehavsområdet. Integration Management klassificerede alliancen som en af “Ten Deals That Shook the Globe” og roste både Rolls-Royce og EDS for deres utraditionelle tilgang til at få forholdet til at fungere.
Også i 1996 begyndte selskabet at gå væk fra at søge store regionale kontrakter til fordel for mindre, mere rentable kontrakter med lokale banker (selv om selskabet i juni underskrev en kontrakt på 250 millioner dollars om at forvalte desktop-computersystemer for Citigroup). Som følge heraf tabte EDS i en større aftale i maj til konkurrenten Computer Sciences Corp. om en del af en syvårig outsourcingkontrakt på 2 mia. dollars med J.P. Morgan & Co. men underskrev 147 outsourcingkontrakter til en samlet værdi af 8,4 mia. dollars, herunder en tiårig teknologioutsourcingaftale på 75 mio. dollars med Credito Emiliano, en privatbank i Italien med 180 filialer og 2.000 ansatte, EDS’ første kontrakt af denne art med en italiensk bank. Den samlede omsætning for året nåede op på 14,44 mia. dollars, men selskabets overskud faldt for første gang siden 1976 med en nettoindtægt på 431,5 mio. dollars, som omfattede 895 mio. dollars i omstruktureringsomkostninger, nedskrivninger af aktiver og andre relaterede omkostninger samt 45,5 mio. dollars i engangsomkostninger i forbindelse med opsplitning, alt sammen før indkomstskat. På den positive side det år begyndte selskabets aktier at blive handlet på London Stock Exchange, og EDS blev det første selskab, der tjente mere end 1 mia. pund på det britiske marked for computertjenester og software.
I 1997 blev over 70 procent af de automatiske pengeautomater (ATM’er) i USA fremstillet af selskabet, hvilket gjorde EDS til landets førende designer og leverandør af sådanne. Det år underskrev selskabet et rekordstort antal nye kontrakter til en værdi af mere end 16,3 mia. dollars, herunder to mega-aftaler til en samlet værdi af 5,9 mia. dollars – den ene med The Commonwealth Bank of Australia Ltd. og den anden med BellSouth i Atlanta, Georgia. Kearneys bruttohonorarer oversteg for første gang 1 mia. dollars, og nye kunder omfattede markedsledere som British Airways, Chevron og Mobil.
I juni fusionerede selskabet sin bank- og værdipapirafdeling med kreditafdelingen, og den følgende måned erhvervede selskabet alle resterende udestående kapitalinteresser i Neodata Corporation, et Colorado-baseret selskab med integrerede marketingkommunikationstjenester, for 61,7 mio. dollars. Selskabets samlede omsætning fortsatte med at stige til 15,24 mia. dollars med en nettoindtægt på 730,6 mio. dollars, hvilket overgik den samlede samlede omsætning for de tre nærmeste konkurrenter, Computer Sciences (5,24 mia. dollars), First Data (4,94 mia. dollars) og Vanstar (2,01 mia. dollars).
I begyndelsen af 1998 begyndte selskabet at samarbejde med Italiens undervisningsministerium for at hjælpe med at opdatere deres informationsteknologiske infrastruktur og hjælpe med at decentralisere magt og ansvar fra den centrale regering til de perifere kontorer. EDS allierede sig med Ferrovie dello Stato (FS), de italienske statsbaner, og kombinerede EDS’ ekspertise inden for informationsteknologi med FS’ logistiske knowhow og eksisterende infrastruktur, der dækker hele Italien. Der blev udviklet et distribueret klient/server-system med 30.000 computere til at forbinde 14.000 institutioner, fra grundskoler til gymnasier, med ministeriets regionale uddannelseskontorer i hele Italien.
I december 1998 blev Richard H. “Dick” Brown, tidligere administrerende direktør for Cable & Wireless i Wien, Virginia, selskabets tredje administrerende direktør, som afløser for den afgående Alberthal, der også trådte tilbage som bestyrelsesformand. I Alberthals embedsperiode voksede nettoomsætningen fra 4 mia. dollars til 16,9 mia. dollars med en nettoindtægt i 1998 på 743,4 mio. dollars. I slutningen af december trak næstformand Gary Fernandes, en erfaren EDS-chef, sig også tilbage, hvilket gjorde brancheanalytikere bekymrede over udskiftningen i toppen af selskabet.
I januar 1999 annoncerede selskabet et joint venture med NCR Corporation, som er en del af EDS’ nyligt afslørede Business Intelligence Services (BIS)-gruppe. Arrangementet skulle koble EDS’ branchekendskab og konsulentekspertise med NCR’s data warehousing-kapacitet. Sammen vil EDS og NCR hjælpe virksomheder med at åbne datawarehouses, der forbinder medarbejdere, leverandører og forretningspartnere, et marked på ca. 100 mia. dollars. Sådanne aftaler, kombineret med en fortsat vægt på uddannelse af medarbejdere og kundeservice, garanterede praktisk talt EDS’s fremtrædende position inden for informationsteknologibranchen.
Hovedafdelinger: Credit Union Services; Health Care; Information Systems; Maintenance Systems Integration; Military Systems; Technical Products; People Systems.
Dertil kommer yderligere oplysninger
- Offentligt selskab
- Incorporated: 1962
- Ansatte::: 1962
- 110.000
- Omsætning: 16,9 mia. dollars (1998)
- Børser: New York London
- Ticker-symbol: EDS
- NAIC: 51421 Databehandlingstjenester; 541512 Computer Systems Design Services; 541513 Computer Facilities Management Services; 51121 Software Publishers
Videre reference
Avery, Susan, “New Integrated Supply Raises Concerns,” Purchasing, 7. november 1996, p. 71.Black, George, og Toby Poston, “EDS’s Global Reach to Win BP Deal,” Computer Weekly, August 20, 1998, s. 2.Callaway, Erin, “Xerox, EDS Try to Keep Spark in Outsource Deal,” PC Week, September 9, 1996, s. 2.Callaway, Erin, “Xerox, EDS Try to Keep Spark in Outsource Deal,” PC Week, September 9, 1996, s. 1.Davey, Tom, “The Grass-Roots 6×86 Movement; Cyrix’s EDS Deal Is Rooted in Desktop PCs,” PC Week, 18. marts 1996, s. 31.Egodigwe, Laura Saunders, “EDS Insiders Post Stock Sales of $22.7 Million,” Wall Street Journal, 6. maj 1998, s. C1(W)/C1(E).Files, Jennifer, “Shares of Electronic Data Systems Increase As Investors Applaud Changes,” Knight-Ridder/Tribune Business News, 9. august 1998, s. OKRB9822005C.Gabriele, Michael C., “Shares of Electronic Data Systems Increase As Investors Applaud Changes,” Knight-Ridder/Tribune Business News, 9. august 1998, s. OKRB9822005C.Gabriele, Michael C., “Design Software Can Shorten Product Development Cycle”, Modern Plastics, maj 1996, s. 37.Hausman, Tamar, “And the Finalists Are? Wall Street Journal, 24. november 1998, s. B14(E).Hudson, Richard L., “Two EDS Officers in Europe Defect to Philips Affiliate,” Wall Street Journal, Europe, June 6, 1996, s. 3.Jennings, Robert, “Card Firm, EDS in Dispute About ‘Letter of Intent’ for a Marketing Alliance,” American Banker, January 16, 1996, s. 16.Keenan, Charles, “EDS Is Testing Commercials on Teller Machines,” American Banker, December 12, 1997, s. 11.La Monica, Paul R., “EDS Is Testing Commercials on Teller Machines,” American Banker, December 12, 1997, s. 11.La Monica, Paul R., “EDS, IBM Promise Ways to Cut Costs,” American Banker, 2. maj 1997, s. 1.Machlis, Sharon, “Electronic Data Systems Corp.,’ Computerworld, 17. august 1998, s. 1.Nakamoto, Michiyo, “EDS to Take on 600 Yamaichi Staff,” Financial Times, 2. december 1997, s. 26.O’Sullivan, Orla, “Data Warehousing–Without the Warehouse,” ABA Banking Journal, december 1996, s. 42.Palmeri, Christopher, “Going It Alone,” Forbes, 16. december 1996, s. 86.Price, Christopher, “EDS-Led Group Wins 1.4BN Pounds Sterling Contract for Tube Ticketing,” Financial Times, 14. august 1998, s. 16.Radigan, Joseph, “EDS Nabs a Customer at Alltel’s Expense,” US Banker, januar 1996, s. 17.Sabatini, Patricia, “Mellon Hires Firm to Improve Bank’s Software Development Practices,” Knight-Ridder/Tribune Business News, 19. september 1997, s. 919B1028.Talmor, Sharona, “Mine for Data,” The Banker, april 1996, s. 919B1028.Talmor, Sharona, “Mine for Data,” The Banker, april 1996, s. 93.”$3.7B Outsourcing Deal for EDS in Australia,” American Banker, 14. august 1997, s. 19.Tucker, Tracey, “Nervous About PCs, Many Banks Go Halfway with Hybrid Systems,” American Banker, 21. august 1996, s. 12.Walton, Christopher, “Texas-Based Electronic Data Systems to Insure Its Gay Workers’ Partners,” Knight-Ridder/Tribune Business News, 25. oktober 1997, s. 1025B0910.Warner, Melanie, “A Tale from the Dark Side of Silicon Valley”, Fortune, 13. april 1998, s. 92.Wighton, David, “EDS Among Bidders for Business”, Financial Times, 13. december 1996, s. 10.Wise, Peter, “EDS in Portuguese Venture”, Financial Times, 6. november 1997, s. 5.Zellner, Wendy, “EDS Is Learning the Price of Freedom”, Business Week, 5. maj 1997, s. 44.Wise, Peter, “EDS in Portuguese Venture”, Financial Times, 6. november 1997, s. 5.Zellner, Wendy, “EDS Is Learning the Price of Freedom”, Business Week, 5. maj 1997, s. 44.