Forandringskurven er en populær og effektiv model, der bruges til at forstå de forskellige faser af personlig omstilling og organisatoriske forandringer. Den hjælper dig med at forudsige, hvordan folk vil reagere på forandringer, så du kan hjælpe dem med at gennemføre deres egne personlige overgange og sørge for, at de får den hjælp og støtte, de har brug for.
Personlighed ligger til grund for, hvordan folk vil reagere på forandringer. Så hvis man forstår personlighedsforskellene, kan ledere, chefer og coaches forudsige, hvordan forskellige personlighedstyper sandsynligvis vil reagere på en situation eller forandring, og derefter anvende den rette ledelses- eller coachingstil for at lette overgangen fra modstand til accept. Denne tilgang fungerer lige så godt for enkeltpersoner, teams og organisationer.
Her er scenariet:
Du har investeret store mængder tid og penge i de nyeste systemer og processer; du har uddannet alle, og du har gjort deres liv så meget lettere (det tror du i hvert fald). Alligevel fortsætter folk måneder senere stadig med deres gamle metoder. Hvor er de forretningsmæssige forbedringer, som du havde forventet? Og hvornår vil de forstyrrelser, du oplever, aftage?
Fakta er, at organisationer ikke kun ændrer sig på grund af nye systemer, processer eller nye organisationsstrukturer. De ændrer sig, fordi de mennesker, der arbejder i organisationen, også tilpasser sig og ændrer sig. Først når de mennesker, der arbejder i organisationen, har foretaget deres egne personlige overgange, kan en organisation virkelig høste fordelene ved forandringer.
Personlighed og reaktion på forandringer
Forandringskurve-modellen beskriver de seks faser, som de fleste mennesker gennemgår, når de tilpasser sig forandringer.
Fase 1 begynder, når en forandring først indføres, hvor folks første reaktion kan være chok eller fornægtelse. Dette manifesterer sig ved at give andre skylden, når de reagerer på udfordringen af status quo.
Mennesker bevæger sig derefter til fase 2 i forandringskurven: de bliver kritiske over for sig selv.
Så længe folk modsætter sig forandringen og forbliver på fase 1 og 2 i forandringskurven, vil forandringen ikke lykkes, i hvert fald ikke for de mennesker, der reagerer på denne måde. Dette er en stressende og ubehagelig fase. Det skal også bemærkes, at folk kan vakle mellem disse to stadier i lang tid.
Stadie 3 er der, hvor forvirring og tvivl sætter ind, men det er et godt tegn, da folk er begyndt at komme videre. Dette manifesterer sig på forskellige måder, men folk vil viser tegn på tvivl og forvirring.
Tegn på accept vil dog skinne igennem, da de kan stille spørgsmål som:
- Skal jeg fortsætte med mit arbejde?
- Hvad bliver mit job nu?
- Hvordan bruger jeg den nye maskine?
I fase 4 af forandringskurven – Acceptance Rationalisering – holder folk op med at fokusere på det, de har mistet. De begynder at give slip og acceptere ændringerne. De begynder at afprøve og udforske, hvad ændringerne betyder, og lærer således virkeligheden af, hvad der er godt og mindre godt, og hvordan de skal tilpasse sig. Det er nyttigt at være forsigtig i denne fase med, at folk glider tilbage i tvivl. Dette kan være almindeligt.
I fase 5, løsninger og problemløsning, accepterer folk ikke blot ændringerne, men begynder også at tage dem til sig. De begynder at genopbygge deres arbejdsmetoder. Først når folk når til dette stadium, kan organisationen virkelig begynde at høste fordelene ved forandringerne. Det er her, at nye jobbeskrivelser, idéer og innovation nu blomstrer.
Vi når derefter til fase 6. Forandringen begynder nu at blive “normal” eller den begyndende rutine og status quo. Erfaringerne kan nu opsamles gennem en gennemgangsproces og indgå i den næste forandringscyklus. Individerne har en større bevidsthed om, hvordan de skal reagere på forandringer, og begynder at opbygge de personlige udviklingsaspekter af dette. Denne fase er den, du har ventet på! Det er her, ændringerne begynder at blive en anden natur, og folk tager forbedringerne af den måde, de arbejder på, til sig.
Som den, der styrer forandringen, vil du endelig begynde at se de fordele, du har arbejdet så hårdt for. Dit team eller din organisation begynder at blive produktivt og effektivt, og de positive virkninger af forandringerne bliver tydelige. Mens du har travlt med at tælle fordelene, må du ikke glemme at fejre succesen! Rejsen har måske været stenet, og den vil helt sikkert have været mindst en smule ubehagelig for nogle af de involverede personer. Alle fortjener at få del i succesen. Ved at fejre resultaterne etablerer du desuden en succeshistorie, hvilket vil gøre tingene lettere næste gang, der er behov for forandring.
Sådan får du dine medarbejdere gennem forandringskurven
Forandringskurven viser en positiv bevægelse mod forandring, hvor accept er det endelige resultat. Men medmindre din organisation og dine ledere aktivt hjælper dine medarbejdere med at bevæge sig gennem kurvens forskellige stadier, kan enkeltpersoner sidde fast på et hvilket som helst stadie og dermed gøre forandringer vanskeligere (hvis ikke umulige). Så hvordan hjælper du dem med at guide dem gennem forandringen på en positiv og effektiv måde?
Alle har forskellige præferencer, når det kommer til, hvordan de kan lide at blive kommunikeret med, og hvordan de behandler information, og derfor kan det have en massiv indvirkning på, hvordan du kan støtte dem gennem forandringsprocessen, hvis du har en forståelse af de forskellige personlighedstyper i dit team.
Hvis du finder ud af, at en person sidder fast i et af de tre første stadier af kurven, skal du overveje, om de:
Har fået alle de oplysninger, de har brug for, for at kunne acceptere forandringen og se den som nødvendig og positiv for dem selv, deres team eller organisationen. De vil måske også gerne vide, at de iboende risici ved forandringen er blevet overvejet, og at det er værd at ændre status quo, som de måske føler sig mere trygge ved.
Har haft tilstrækkelig tid til at acceptere forandringen. De har måske brug for mere tid, men vil bevæge sig igennem til accept i et stabilt tempo.
Hvis du opdager, at en person kommer hurtigt igennem alle stadierne, men derefter vender tilbage til forvirring, skal du overveje, om de:
Lider af forandring og er fremtidsorienterede, men er så begejstrede for ideen, at de har sprunget den opmærksomhed på detaljer og forståelse over, som forandring indebærer. Det kan betyde, at du støtter dem i at komme hurtigt igennem stadierne i begyndelsen, men du skal vide, at når forvirringen sætter ind igen, kan du blive nødt til at følge op igen med de oplysninger og den coaching, der allerede er blevet tilbudt, for at forandringen kan slå igennem på lang sigt.
Hvis du opdager, at en person sidder fast specifikt på stadie 2 (at give andre skylden) og gør det meget højlydt, skal du overveje, om de:
var dem, der satte forandringen i gang. Hvis de ikke var det, så føler de måske, at forandringen bliver pålagt dem som en færdig aftale uden høring. Hvis de ikke var involveret i planlægningen af forandringen, så bed dem om at give feedback for at få deres tilslutning og støtte. Du vil måske få nogle gode nye idéer!
Coaching af enkeltpersoner gennem forandringskurven:
Fase 1 og 2 – at give sig selv og andre skylden. Dette er let at få øje på. Den stil, man skal bruge her, er blot at lytte … lad dig ikke friste til at springe ind og ordne det, lad være med at tilbyde løsninger og lad være med at være enig med dem, men lyt blot. Se, hvordan de bevæger sig til fase 2, hvor du igen bare lytter. Dette kan tage noget tid, men du er nødt til at lade dem få luft. Tålmodighed er ofte nøglen her!
Stadie 3 – Forvirring. Igen er dette let at få øje på. Du vil sandsynligvis høre følelser som f.eks: Hvad skal jeg gøre med mit arbejde?”, “Måske skulle jeg kigge et andet sted hen” eller “Jeg er ikke sikker på noget af det her”. Stilen her er at begynde at give dem anvisninger, begynde at lede dem og give dem noget kontekst omkring den måde, tingene skal se ud på. Det er nu din rolle at “sælge” fordelene ved forandringsprocesserne, medarbejderne, fremtiden og forretningsværdien. Dette er passende for alle de forskellige farveenergier, selv om du skal være opmærksom på, at dominerende jordgrønne og kølige blå energier kan ‘rulle’ et skridt tilbage.
Fase 4 – Acceptration Rationalisering. Her begynder tingene at blive lettere. Dette er et godt tidspunkt til at få dit team til at begynde at brainstorme ideer, løsninger, og lad dem vide, at du støtter dem. Hold øje med enkeltpersoner, der kan glide ud i forvirring, når de indser, at de ikke er helt sikre på, hvad der lige er sket.
Fase 5 – Problemløsning. Som ovenfor, men her tager de ejerskab for forandringen. De holder op med at fokusere på det, de har mistet, og begynder at give slip og acceptere forandringerne. De begynder at afprøve og udforske, hvad ændringerne betyder, og lærer således, hvordan de skal tilpasse sig. Det er her, man stabiliserer forandringen.
Stadie 6 – At komme videre. Her er det gyldne spørgsmål at stille: “Hvad har du lært om dig selv og den proces, du har været igennem?”. På dette stadium accepterer de ikke blot forandringerne, men begynder også at omfavne dem og begynder at genopbygge deres arbejdsmetoder. Du bør nu kunne se nogle fordele ved forandringen.
Ledelse eller ledelse af forandringer med teams og organisationer
De samme teknikker gælder for teams og organisationer:
Fase 1, 2 og 3: Lyt til dine medarbejdere én til én, lad dem få luft, reager ikke, hold dig i ro. Giv dem ikke en platform til at komme ind i en “gruppetænkning” (dvs. overveje, om de skal lancere ændringen på et møde). Skriv i stedet til alle og forklar, hvad der kommer til at ske, og forklarer det forretningsmæssige rationale bag ændringen og fordelene ved ændringen. Inviter folk til at komme og besøge dig eller deres linjechef. Vis dem detaljerne.
Fase 4 og 5: Arranger forandringsworkshops for at udarbejde eller vise de involverede processer og de nøjagtige detaljer om rollerne. Brainstorm idéer for at få engagement.
Stadie 6: Stabiliser og opsaml læring. Begynd at lede efter fordelene ved forandringen, som kan komme tilbage til teamet eller organisationen.
Softening the journey
Dette billede viser et aktuelt team, der gennemgår en forandring. Du vil bemærke, at selv om teamlederne allerede har nået de sidste faser af forandringskurven, er deres teammedlemmer spredt ud over forskellige tidligere faser. Dette er en vigtig påmindelse til lederne om, at selv om de måske allerede er på vej videre, skal de cirkle tilbage med deres teammedlemmer for at hjælpe dem i deres individuelle overgange gennem forandringen.
Som en person, der skal foretage forandringer i din organisation, er udfordringen ikke kun at få systemer, processer og strukturer på plads, men også at hjælpe og støtte folk gennem disse individuelle overgange, som nogle gange kan være intenst traumatiske og indebære tab af magt og prestige. Jo lettere du kan gøre denne rejse for folk, jo hurtigere vil din organisation drage fordel heraf, og jo større er sandsynligheden for, at du vil få succes.
Udforsk vores produkter