At få virtuelle teams på plads

Det er klart, at det er attraktivt at danne virtuelle teams. Medarbejderne kan forvalte deres arbejds- og privatliv mere fleksibelt, og de har mulighed for at interagere med kolleger fra hele verden. Virksomhederne kan bruge de bedste og billigste globale talenter og reducere deres ejendomsudgifter betydeligt.

Men virtuelle teams er svære at få til at fungere korrekt. I deres banebrydende undersøgelse fra 2001 af 70 sådanne grupper fandt professorerne Vijay Govindarajan og Anil Gupta, at 82 % af dem ikke nåede deres mål, og 33 % vurderede sig selv som stort set mislykkede. En Deloitte-undersøgelse fra 2005 af it-projekter, der blev outsourcet til virtuelle arbejdsgrupper, viste, at 66 % af dem ikke opfyldte kundernes krav. Og i vores undersøgelser har vi fundet ud af, at de fleste mennesker mener, at virtuel kommunikation er mindre produktiv end personlig interaktion, og næsten halvdelen indrømmer, at de føler sig forvirrede og overvældet af samarbejdsteknologien.

Der er dog også gode nyheder. En undersøgelse fra 2009 af 80 globale softwareteams foretaget af forfattere fra BCG og WHU-Otto Beisheim School of Management viser, at velstyrede spredte teams, der er godt ledet, faktisk kan yde bedre end de teams, der deler kontorlokaler. På samme måde bemærkede en rapport fra Aon Consulting, at brugen af virtuelle teams kan forbedre medarbejdernes produktivitet; nogle organisationer har set gevinster på op til 43 %.

Så hvordan skaber og leder man et effektivt virtuelt team? Der findes mange råd, men gennem vores forskning og vores erfaring med at hjælpe organisationer med at navigere i samarbejdsudfordringer har vi konkluderet, at der er fire must-haves: det rigtige team, det rigtige lederskab, de rigtige kontaktpunkter og den rigtige teknologi. Ved at følge enkle, højtydende metoder for hver af dem kan ledere maksimere produktiviteten i de teams, de skal lede virtuelt.

Det rigtige team

Teamets sammensætning bør være dit udgangspunkt. Du kommer ingen vegne uden at ansætte (eller udvikle) folk, der er egnede til virtuelt teamarbejde, sætte dem i grupper af den rette størrelse og fordele arbejdet hensigtsmæssigt.

Mennesker.

Vi har fundet ud af, at succesfulde virtuelle teamspillere alle har nogle få ting til fælles: gode kommunikationsevner, høj følelsesmæssig intelligens, en evne til at arbejde selvstændigt og modstandsdygtighed til at komme sig over de uundgåelige problemer, der uundgåeligt opstår. Bevidsthed om og følsomhed over for andre kulturer er også vigtigt i globale grupper. Når lederne sammensætter et team, bør de gennemføre adfærdsinterviews og personlighedstests som Myers-Briggs-testen for at screene for alle disse kvaliteter. Hvis du arver et team, skal du bruge de samme værktøjer til at gøre status over dine medarbejdere og vurdere deres svagheder; derefter skal du uddanne dem i de færdigheder, de mangler, opfordre dem til at coache hinanden og overveje at omplacere dem, der ikke gør fremskridt.

Størrelse.

Teams er blevet større og større, nogle gange endda over 100 personer til komplekse projekter, ifølge en undersøgelse. Men vores arbejde med virksomheder fra store multinationale selskaber til små nystartede virksomheder har lært os, at de mest effektive virtuelle teams er små – færre end 10 personer. OnPoint Consulting’s forskning understøtter dette: Blandt de virtuelle teams, som firmaet undersøgte, havde de dårligst fungerende teams 13 medlemmer eller mere. “Social loafing” er en af årsagerne. Forskning viser, at teammedlemmer reducerer deres indsats, når de føler sig mindre ansvarlige for resultatet. Effekten indtræder, når der er mere end fire eller fem medlemmer i et team. Når grupperne vokser, er det en anden udfordring at sikre, at kommunikationen er inkluderende. Den afdøde Harvard-psykologiprofessor Richard Hackman bemærkede, at det kun tager 10 samtaler for hver person i et team på fem personer at komme i kontakt med alle andre, men at dette tal stiger til 78 for et team på 13 personer. For at optimere din gruppes præstationer skal du derfor ikke samle for mange spillere.

Roller.

Når projekter kræver en indsats fra flere personer fra forskellige afdelinger, udtænker vi passende underholdningshold. Vores fremgangsmåde ligner den X-team-strategi, som MIT-professor Deborah Ancona går ind for, og som definerer tre niveauer af teammedlemmer: kerne-, drifts- og ydersteam. Kernen består af ledere med ansvar for strategien. Den operationelle gruppe leder og træffer beslutninger om det daglige arbejde, men tager ikke fat på de større spørgsmål, der håndteres af kernen. Og det ydre netværk består af midlertidige medlemmer eller deltidsmedlemmer, der er inddraget i en bestemt fase af projektet på grund af deres specialiserede ekspertise.

Ferrazzi Greenlight arbejdede sammen med en stor multinational produktionsvirksomhed for at hjælpe et spredt team med at træffe bedre beslutninger på tværs af afdelinger, især når produktoutput fra et område gav næring til andre. Gruppen bestod af mere end 30 medlemmer – en blanding af ledere fra hovedkvarteret, operationelle ledere og divisionsledere, hvoraf nogle af dem rapporterede til andre. Selv om mange havde viden, der var afgørende for det pågældende arbejde, var en hel del af dem medtaget på æresbasis. Da vi blev bedt om at hjælpe, erkendte holdkammeraterne åbent, at de var i uorden og ude af stand til at nå deres finansielle mål. Vi samlede alle til et personligt topmøde og opdelte derefter gruppen i mindre grupper for at brainstorme om kortsigtede gevinster. Disse undergrupper fortsatte med at mødes virtuelt, efter at alle parter var tilbage på deres respektive kontorer. En gruppe, der bestod af fem GM’er fra divisionerne, fik fat i målet om større krydssalg og fik en næsten øjeblikkelig succeshistorie: Som et lille, snævert fokuseret team var de i stand til at erkende, at et rigeligt stabilisatormiddel, der anvendes i is, kunne genanvendes til at erstatte et sparsomt middel, som andre kunder havde brug for, herunder producenter af frisørprodukter og fracking-væsker.

Den rigtige ledelse

En nylig undersøgelse af ingeniørgrupper viste, at den bedste forudsigelse af succes for ledere, der leder spredte teams, er erfaring med at gøre det før. Når det er sagt, har vi set selv nybegyndere udmærke sig ved at praktisere nogle vigtige adfærdsmønstre, der, selv om de også er kritiske i ansigt-til-ansigt-sammenhænge, skal forstærkes i virtuelle sammenhænge:

Fostring af tillid.

Trust starter med respekt og empati. Derfor bør lederne tidligt i forløbet opfordre teammedlemmerne til at beskrive deres baggrund, den værdi, de håber at kunne tilføre gruppen, og den måde, de foretrækker at arbejde på. En anden praksis, der anvendes af Tony Hsieh og Jenn Lim i deres helt virtuelle organisation, Delivering Happiness, er at bede nyansatte om at give videorundvisninger af deres arbejdsområder. Dette giver kollegerne mulighed for at danne sig mentale billeder af hinanden, når de senere kommunikerer via e-mail, telefon eller sms. Husk også, at relationsopbygning bør være en løbende proces. Mens medarbejdere, der sidder på det samme kontor, ofte snakker om deres liv, gør virtuelle holdkammerater det meget sjældnere. Prøv at tage fem minutter i begyndelsen af telefonmøderne, så alle kan dele en nylig faglig succes eller nogle personlige nyheder. Det er nok den nemmeste måde at overvinde den isolation, der kan snige sig ind, når folk ikke arbejder fysisk sammen.

Opfordring til åben dialog.

Hvis du har etableret tillid, har du forberedt alle til åben dialog eller “observerbar åbenhed” – en adfærd, som professorerne James O’Toole og den afdøde Warren Bennis beskrev som et fundament for succesfuldt teamwork. Vores egen nylige undersøgelse af 50 finansielle virksomheder bekræftede, at især ledere af spredte grupper skal presse medlemmerne til at være ærlige over for hinanden. En måde at gøre dette på er ved at vise model for “omsorgsfuld kritik”. Når du giver negativ feedback, skal du bruge sætninger som “Jeg vil måske foreslå” og “Tænk over dette”. Når du modtager sådan feedback, skal du takke den person, der gav den, og bekræfte de punkter, hvor du er enig. En taktik i forbindelse med telefonmøder er at udpege et teammedlem til at fungere som den officielle fortaler for åbenhjertighed – at bemærke og sige fra, når noget ikke bliver sagt, og at påtale kritik, der ikke er konstruktiv. På den anden side bør du også lejlighedsvis anerkende folk for praksisser, der forbedrer teamets kommunikation og samarbejde.

Deklarere mål og retningslinjer.

Ledelsesguruer fra John Kotter til Chip og Dan Heath anerkender vigtigheden af at etablere et fælles formål eller en fælles vision, samtidig med at arbejdet indrammes i forhold til teammedlemmernes individuelle behov og ambitioner. Forklar alle, hvorfor I samles, og hvilke fordele det vil medføre, og gentag derefter budskabet hele tiden.

Specifikke retningslinjer for teamets interaktion er lige så vigtige; forskning viser, at regler reducerer usikkerheden og øger tilliden i sociale grupper og dermed forbedrer produktiviteten. Aftal, hvor hurtigt teammedlemmerne skal reagere på forespørgsler og anmodninger fra hinanden, og fastlæg opfølgningsskridt, hvis nogen er langsom til at handle. Virtuelle teammedlemmer oplever ofte, at de siger: “Jeg troede, det var indlysende, at…” eller “Jeg troede ikke, at jeg behøvede at præcisere det”. Så insistere også på, at anmodninger skal være specifikke. I stedet for at sige “Ring tilbage til mig” skal du angive, om du ønsker at give det endelige input til en beslutning eller blot at blive informeret, når beslutningen er truffet. Hvis du har en telefonkonference om projektdetaljer, skal du følge op med en e-mail for at minimere misforståelser.

Gør det også klart, at det ikke er i orden at multitaske under opkald. Ifølge en nylig undersøgelse indrømmer 82 % af folk, at de gør andre ting – lige fra at surfe på nettet til at gå på toilettet – under teamopkald. Men virtuelt samarbejde kræver, at alle er mentalt til stede og engagerede. Forklar din politik, og når gruppen har et virtuelt møde, skal du regelmæssigt opfordre folk til at dele deres tanker. Endnu bedre er det at skifte til video, som stort set kan eliminere multitasking.

Delivering Happiness finder, at brugen af video også styrker en af virksomhedens kerneværdier: at have det sjovt. I starten af videokonferenceopkald lader deltagerne som om de har direkte øjenkontakt, mens deres billeder vises side om side på skærmen, ligesom i åbningen af det populære tv-show fra 1970’erne, The Brady Bunch. Nye punkter på dagsordenen introduceres ofte med musik – f.eks. for at indlede en diskussion om at drive virksomhedens langsigtede vækst kan konferencieren spille “Stayin’ Alive” af Bee Gees, hvilket får alle til at danse. Sjovet og kammeratskabet svarer til alt det, som medarbejderne oplever personligt, samtidig med at det sikrer, at folk er engageret i samtalen og fokuseret på de specifikke opgaver eller emner, der er på dagsordenen.

De rigtige kontaktpunkter

Virtuelle teams bør mødes personligt på visse tidspunkter. Her er de faser, hvor det er mest kritisk:

Kickoff.

Et indledende møde, ansigt til ansigt, hvis det er muligt, og ved hjælp af video, hvis det ikke er muligt, vil være et vigtigt skridt i retning af at præsentere holdkammeraterne, sætte forventninger til tillid og åbenhed og afklare holdets mål og adfærdsretningslinjer. Øjenkontakt og kropssprog er med til at skabe personlige forbindelser og den “hurtige tillid”, som gør det muligt for en gruppe af fremmede at arbejde sammen, før der opstår langsigtede bånd. Det er her, du kan vurdere teamdynamikken og arbejde på at bygge bro over specifikke kløfter – f.eks. ved at tildele et par forskellige kolleger en opgave, der kan løses, og give dem en “lille gevinst” – som HBS-professor Teresa Amabile kalder det – sammen.

Onboarding.

Tå ofte består planerne for at få nye folk ind i et virtuelt team af en kort introduktion til resten af gruppen via e-mail eller telefonmøde og et dusin eller flere dokumenter, som de nyankomne skal læse og fordøje. En langt bedre fremgangsmåde er at give dem den samme personlige velkomst, som du gav gruppen. Flyv dem til hovedkvarteret eller et andet sted hen for at mødes med dig og andre, som vil være vigtige for deres succes. Opmuntre dem til at holde videokonferencer med resten af deres holdkammerater. Vi anbefaler også, at nyankomne parres med en mentor, der kan besvare spørgsmål hurtigt, men personligt – det svarer til en venlig kollega med et kontor rundt om hjørnet.

Milestones.

Virtuelle teamledere skal hele tiden motivere medlemmerne til at yde deres bedste, men e-mailopdateringer og ugentlige telefonmøder er ikke nok til at opretholde momentum. I mangel af visuelle signaler og kropssprog opstår der ofte misforståelser, især i større teams. Teammedlemmerne begynder at føle sig frakoblet og mindre engageret, og deres bidrag til projektet falder. Så saml folk for at fejre, at de har nået kortsigtede mål, eller for at løse vanskelige problemer.

Ritesh Idnani, stifter og administrerende direktør for Seamless Health, en nystartet virksomhed inden for sundhedssektoren, der er afhængig af spredte lederteams, insisterer på at samle alle personligt mindst en gang i kvartalet. Når en ny person kommer ind på holdet, afsætter han også to uger til at tale med de kolleger, der anses for at være “vigtige at kende”, og som kan dele oplysninger om virksomheden og jobbet. “Derefter beder jeg personen om at sætte sig ned med mig og fortælle mig, hvad han eller hun har lært”, siger Idnani. Det er ikke kun den nyansatte, der får værdifuld indsigt, men også Idnani. “Det ender med, at man lærer meget af en person, der kommer udefra med et par friske øjne.”

Den rigtige teknologi

Det er vores erfaring, at selv topkvalificerede virtuelle teams – med de mest talentfulde medarbejdere, den bedste ledelse og hyppige kontaktpunkter – kan blive ramt af dårlig teknologi. Vi anbefaler at bruge platforme, der integrerer alle typer kommunikation og omfatter disse nøglekomponenter:

Konferenceopkald.

Søg efter systemer, der ikke kræver adgangskoder (nyttigt for teammedlemmer, der kører i bil), men som optager automatisk eller med et enkelt klik og letter eller automatiserer transskription. De bedste systemer hjælper endda med at overvåge den tid, som hver enkelt person bruger på at tale i forhold til at lytte. Overvej også videokonferencer enkeltvis og i grupper, da visuelle signaler er med til at skabe empati og tillid.

Direkte opkald og tekstbeskeder.

Direkte opkald er et af de enkleste og mest effektive værktøjer i arsenalet, da de understøtter samtaler i realtid mellem to fjerndeltagere. Og som teenagere ved, er sms’er en overraskende effektiv måde at opretholde personlige relationer på.

Diskussionsfora eller virtuelle teamrum.

Software lige fra Microsoft SharePoint til Moot giver teammedlemmer mulighed for at præsentere spørgsmål for hele gruppen, så kollegerne kan studere eller kommentere dem, når de har tid. Forskere betegner denne form for samarbejde som “messy talk” og siger, at det er afgørende for at gennemføre komplekse projekter. Folk kan endda give deres mening til kende om emner uden for deres område og stadig give nyttige input; forskning har vist, at de bedste løsninger på problemer ofte kommer fra uventede kilder. Al interaktion dokumenteres og bliver derfor til en søgbar database.

Når samarbejdsplatforme kombinerer alle ovenstående elementer, bliver de centrum for teamets aktiviteter, og brugen af dem giver større effektivitet, ikke ekstra, unødvendigt arbejde.

John Stepper, der er administrerende direktør i Deutsche Bank, skabte bankens elektroniske diskussionsfora for praksisfællesskaber, hvor 100.000 medarbejdere nu taler med kolleger i lignende stillinger rundt om i verden. Stepper kalder dette samarbejde for “at arbejde højt”. Al aktivitet er åben og søgbar, hvilket gør det let for eksisterende teams at finde eksperter på området eller gennemgå deres eget arbejde og for ad hoc-teams at danne sig omkring forretningsrelaterede lidenskaber. Da Stepper f.eks. gjorde data om medarbejdernes ressourceforbrug tilgængelige, organiserede et par interesserede parter sig selv i et virtuelt projektteam for at skabe et system, der dokumenterer enkeltpersoners omkostningsbesparelser over tid. Da folk begyndte at konkurrere om at opnå de største besparelser, gavnede det virksomheden. “Det vigtige er, at du identificerer fælles nicher og forbinder folk mod et eller andet formål”, forklarer han.

De tidligste virtuelle teams blev dannet for at fremme innovation blandt topeksperter rundt om i verden, som ikke havde tid til at rejse. I dag er teams af fysisk spredte medarbejdere oftere bare en nødvendighed for at drive forretning. Virksomheder kan dog øge sådanne gruppers produktivitet – selv i forhold til teams, der deler kontorlokaler – ved at følge den praksis, som vi beskriver her.