Afvikling af, hvad det vil sige at være dekan

En uge efter at han blev leder af afdelingen for planteavl på University of Guelph, en stilling, der i 2016 førte ham til hans nuværende rolle som dekan for universitetets Ontario Agricultural College, sendte Rene Van Acker en kort e-mail til sin egen tidligere afdelingsleder, Murray Ballance, på University of Manitoba. Teksten lød således: “Hej Murray. Jeg er ked af det. Rene.”

“Jeg undskyldte bare, at jeg var et typisk fakultetsmedlem, måske ikke altid så hjælpsom, som jeg kunne have været for administrationen, og at jeg ikke var klar over, hvad jobbet indebar”, siger han. Og det var efter blot hans første skridt ind i akademisk ledelse. Han skulle senere opdage, at det næste niveau opad, nemlig dekanatet, byder på sine egne udfordringer og belønninger. For at finde ud af mere om, hvad jobbet indebærer, og for at hjælpe dig med at beslutte, om det måske er noget for dig, har vi spurgt flere nuværende dekaner om deres erfaringer og råd.

Hvad dekaner laver

Selv om det er forskelligt fra universitet til universitet, omfatter dekanens stilling generelt ledelse af studerende og fakultetet på den ene side og kontakt til den øverste ledelse på den anden side. Rebecca Taylor Duclos, dekan for fakultetet for billedkunst på Concordia University siden 2015 og tidligere dekan for graduate studies på School of the Art Institute of Chicago, kalder dette ansvar for “dean sandwich”. Dekaner, siger hun, “befinder sig lige i midten – vi er formidlere af universitetets visioner fra den øverste ledelses side og fakultetets behov i den anden ende, og vi balancerer konstant mellem disse to verdener.”

At formidle mellem så mange forskellige interesser betyder også en masse tid til at mødes. “Jeg har normalt ni eller 10 timers faste møder om dagen, hver dag,” siger Dr. Duclos. “Ved hvert af disse møder … kan en person, der sidder over for mig, have ventet en måned på at se mig. Man er nødt til at være meget nærværende over for hver enkelt person”, siger hun og tilføjer, at rollen til tider kan være følelsesmæssigt udmattende. “Det kræver mental gymnastik at holde trit med de enorme mængder information og beslutningstagning.”

“Vi er formidlere af universitetets visioner fra den øverste ledelses side og fakultetets behov i den anden ende, og vi balancerer konstant mellem disse to verdener.”

Chris Andersen, der blev udnævnt til dekan for University of Alberta’s fakultet for indfødte studier sidste år efter at have fungeret som midlertidig dekan, deler sine hovedansvarsområder op i fire lommer: ledelse, koordinering, mentorskab og kommunikation. På ledelsessiden er der budgetter, personale og fundraising. Koordineringen er både intern i form af politikker og procedurer og ekstern i form af håndtering af anmodninger. Mentorskab betyder at sikre, at yngre forskere kommer videre, og at støttepersonalet føler sig værdsat. Kommunikation er “missions- og visionsområde”, siger han, hvor man skaber og gennemfører strategiske mål og formidler dem til fakultetet, det bredere campus og offentligheden.

Dr. Andersen siger, at skiftet fra professor til dekan var “rystende” og gjorde ham til en morgenmenneske. “Jeg står op kl. 5.30 nu, fordi det er det eneste tidspunkt, hvor jeg har et par timer fri til mig selv til faktisk at arbejde, før folk begynder at komme ind på fakultetet,” siger han.

Udfordringerne

Da Isabelle Dionne først ankom som dekan for fakultetetet for idræt og fysisk uddannelse på Université de Sherbrooke i 2014, “havde jeg ingen anelse om, hvor mange små brande jeg skulle slukke hele tiden. … Vi tror altid, at alting går som det skal, at alle underviser deres klasser og laver deres forskning, og at der ikke vil være nødsituationer at tage sig af, men jeg tager mig af den slags ting hver dag, og det var ikke noget, jeg havde forventet.”

Ali Dastmalchian, dekan for Beedie School of Business ved Simon Fraser University siden januar 2016 og tidligere dekan for University of Victorias Gustavson School of Business og fakultetet for ledelse ved University of Lethbridge, er enig i, at jobbet kan være altopslugende. “Det er en 15-timers dag på en regelmæssig basis. Og ud over det daglige arbejde med at slukke brande skal man også have øje for den mere langsigtede strategi.”

Bortset fra disse lange arbejdsdage og håndteringen af interne problemer venter der andre udfordringer. Dr. Dastmalchian siger, at det er en stor indsats at repræsentere universitetet i samfundet, især som dekan for en handelsskole, hvor undervisningsgebyrerne er høje, og hvor fundraising er nøglen, og det er en stor indsats. “Man skal have en tykkere hud, evnen til at tage imod kritik og evnen til at lytte til folk.” At have tillid til sine egne evner, at inddrage fakultetet og de studerende og at danne gode rådgivende råd er alle en hjælp, siger han. Men i sidste ende er man skolens ansigt udadtil i en tid, hvor eksterne relationer er blevet en stor del af jobbet.

“Man skal bruge tid på at præsentere, tale og dele det, man laver, med samfundet – skolens forskningsmæssige styrke og kvaliteten af de kandidater, man producerer. På den anden side skal man udvikle og vinde tillid hos sine egne interessenter inden for universitetet”, siger Dr. Dastmalchian. “Folk er opmærksomme på alt, hvad man gør og siger, så hvert eneste notat skal være nøje gennemtænkt. Det, du sender, signalerer, hvad der værdsættes her, og hvilken retning vi går i. Det skaber reaktioner fra alle hjørner.”

“Det er en 15-timers dag på regelmæssig basis. Og ud over det daglige arbejde med at slukke brande skal man have øje for den mere langsigtede strategi.”

Dr. Dionne ser i mellemtiden sig selv som en rassambleur. “Man er nødt til at være en person, der samler folk sammen,” siger hun. “Der er tidspunkter, hvor man er nødt til at give sine tropper et moralsk løft og optræde som et forbillede for modstandsdygtighed og se disse ting i øjnene med et smil.”

Det at være dekan indebærer også at træffe komplekse beslutninger, ofte inden for stramme budgetter. “Jeg tror, at økonomien nok er den største udfordring”, siger Margaret Steele, der blev den første kvindelige dekan for Memorial Universitys medicinske fakultet i 2016 og tidligere vicedekan for hospitals- og interfakultære relationer på Western Universitys Schulich School of Medicine and Dentistry. Hun anbefaler, at alle, der kommer ind i en lederstilling, lærer at forstå et regneark.

Den positive side

Lange dage, isolation, læsning af regneark – hvorfor gør disse dekaner det? “Det positive er, at det er et vidunderligt job: Du hører om fantastiske ting, som dit fakultet, dine studerende og dit personale laver,” siger Dr. Steele. “At udvikle skolen, at bevæge sig fremad, at mødes med folk i lokalsamfundet om de fantastiske ting, folk laver, og at forsøge at forbinde tingene, synes jeg er meget spændende.” Hun tilføjer: “Jeg nyder virkelig at være facilitator og mentor. Jeg elsker at hjælpe folk med at skabe forbindelser for at fremme deres arbejde, uanset om det er uddannelse, forskning eller ledelsesmuligheder. Det er rart at se muligheder og bringe dem fremad.”

“Man skal være en person, der samler folk sammen. Der er tidspunkter, hvor man skal give sine tropper et moralsk løft og fungere som et forbillede for modstandsdygtighed og se disse ting i øjnene med et smil.”

Dr. Andersen fra U of A er enig i, at det kan være givende at være mentor. “Jeg kan godt lide at få det bedste ud af seniorprofessorer på måder, der kan hjælpe dem med at være mentorer for vores yngre lærere. Jeg nyder også at tænke strategisk i forhold til, hvordan vores mål og muligheder på fakultetsniveau passer ind i universitetets mål og muligheder mere generelt,” siger han. Som dekan for et fakultet for indfødte studier tilføjer han, at det også er givende at være med til at opbygge et relativt nyt fagområde. “Jeg så dette som en mulighed for at spille en rolle i at hjælpe med at opbygge disciplinen mere bredt, både med hensyn til regionale netværk af institutter for indfødte studier og internationalt.”

Concordia’s Dr. Duclos kan lide det, hun kalder “udsigten fra 30.000 fod”, hvor hun er i stand til at overvære og styre, hvordan hendes fakultet for billedkunst passer ind i både universitetet og den kulturelle scene i Montreal som helhed. “Det er et fænomenalt privilegium at kunne få en fornemmelse af en hel skole og se, hvordan de forskellige afdelinger interagerer”, siger hun. “Jeg oplever ofte, at jeg præsenterer folk for hinanden, som faktisk har arbejdet side om side i mange år, og som aldrig har mødt hinanden. Det er fantastisk for en person, der virkelig elsker den slags overbliksstillinger og elsker at få samarbejder til at ske.”

Er det noget for dig?

Disse dekaner synes altså at kunne lide deres arbejde. Men vil du gøre det? For at træffe beslutningen råder de dig til at vurdere dine styrker og overveje, om du kan lide det store overblik.

Et andet spørgsmål er, om du er parat til at skrue betydeligt ned for din forskning og undervisning, da disse nødvendigvis træder i baggrunden, når du står over for så mange administrative opgaver. På spørgsmålet om, hvad han ville sige til dem, der overvejer et dekanat, svarer Dr. Andersen: “Sørg for, at de ikke lyver over for sig selv om, hvor villige de er til at sætte deres forskning på vågeblus, især hvis deres professionelle selvforståelse stammer fra den passion og de år, de har lagt i at være forsker.”

Dr. Dionne fra U de Sherbrooke har ikke helt den luksus, da hun fortsat har en Tier 1 Canada Research Chair, “så jeg kan ikke ignorere den side af tingene”. Hun tilføjer: “Der er bestemt tidspunkter, hvor jeg gerne vil kunne sætte mig ned med tre timer til overs for at skrive et forslag om tilskud eller en artikel eller bare for at tænke.”

Dr. Van Acker udtrykker det på en anden måde: Man skal tænke over, om man værdsætter service mindst lige så højt som forskning. “Jeg tror, at man har brug for en servicemindset. Jeg indså i stigende grad, at det, jeg kunne lide at lave, og hvordan jeg kunne bidrage, var ved at hjælpe mine kolleger med at gøre de ting, som de ikke ønskede at gøre, for at lette det, som de ønsker at gøre.” Han tilføjer, at det at tage et midlertidigt skridt ind i en anden lederrolle kan hjælpe potentielle dekaner med at beslutte, om administration er det rigtige skridt. Når han tænker tilbage på sin tid som institutleder på U of Guelph, siger han: “Jeg tror, at der er mange vigtige erfaringer fra den rolle med hensyn til forståelse af budgetter, personaleansvar, udvikling af læseplaner og hvordan universitetet fungerer.”

Den, der er interesseret i jobbet, skal også ærligt vurdere sine egne menneskelige færdigheder og lederevner. Da hun begyndte at tænke på dekanatet, siger Dr. Steele fra Memorial, at hun foretog en selvvurdering af, hvilke færdigheder hun havde brug for at udvikle, og søgte mentorater, uddannelsesprogrammer og lederstillinger. “Jeg har bevidst taget kurser for at hjælpe mig med de områder, som jeg havde brug for at udvikle mig inden for, hvis jeg skulle være dekan. Hvis du overvejer det, bør du begynde at reflektere over de styrker, du har, de erfaringer, du har haft, snakke med dekaner og tage kurser i ledelse.”

Råd til nye dekaner

Når de nye dekaner hopper ind i denne tempofyldte rolle, bør de arbejde hurtigt for at vurdere miljøet og søge støtte. Dr. Duclos anbefaler, at man straks opbygger et fællesskab. “Især i det første år skal du bare komme ud af dit kontor. Gå til alting, mød så mange mennesker som muligt, og lyt. Introducer folk – den enkleste ting, jeg gjorde, var at skabe flere sociale lejligheder, hvor fakultetet og de studerende kunne møde hinanden,” siger hun.

Søg også andre dekaner, siger Dr. Andersen, som blev overrasket over den varme modtagelse, han fik af sine meddekaner på U of A. “Jeg tror, at kollegialitet også omfatter spørgsmål, som man måske synes er dumme eller supernaive. Det er et vigtigt element, at man ikke er bange for at stille spørgsmål,” siger han. Han tilføjer, at du også bør vurdere dine egne færdigheder. “Fra mit perspektiv er jeg en meget rodet tænker. Jeg har en tendens til ikke at se tingene i sort og hvidt, så den største udfordring er at forsøge at holde sig organiseret og holde mange bolde i luften på samme tid uden at brænde ud”, siger han.

“Især det første år skal du bare komme ud af dit kontor. Tag ud til alting, mød så mange mennesker som muligt, og lyt.”

Du skal også tilpasse dig det skift i dynamikken, der følger med lederskab. “Vær forberedt på den isolation, der følger med at være leder. Den måde, du griber spørgsmål an på, spiller en vigtig rolle med hensyn til at sætte tonen for det fakultet, som du leder,” siger Dr. Andersen. Mod sin egen natur siger han, at han hyrede en executive coach til at hjælpe med overgangen, og at han nu anbefaler det. “Jeg ville have rullet med øjnene over den slags ting, før jeg blev dekan, men nu kan jeg se det. Det er en vigtig del af min evne til ikke at føle mig isoleret, fordi du går fra en person, der er venner med alle dine lærere, til stadig at være venlig, men adskilt, uanset om du vil indrømme det eller ej,” råder han.

Dette “adskilthed” er også noget, som Dr. Dionne tænker på, og hun siger, at hendes første råd er at “virkelig tænke over, om du er klar til at skulle træffe beslutninger, som ikke alle vil kunne lide. Det andet, som er lidt beslægtet med det første, er: Tag dig tid til at opsøge de mennesker, som måske bliver såret af dine handlinger. Det er naturligvis aldrig med vilje, men du skal alligevel tage dig tid til at tale med dem. … Nogle gange betyder det bare at sende en e-mail, hvor der står: “Hør her, jeg er nødt til at gå i den og den retning, og jeg er virkelig ked af det, men af netop denne grund er jeg nødt til at gøre det.””

“Vær forberedt på den isolation, der følger med at være leder. Den måde, du griber spørgsmål an på, spiller en vigtig rolle i forhold til at sætte tonen for det fakultet, du leder.”

Hendes sidste råd: “Pas godt på dig selv, for det er let at miste sig selv i sit arbejde og ikke have tid til andet. Jeg har tre børn, så jeg har et familieliv. Jeg lovede mig selv, at jeg ikke ville lade det at være dekan påvirke mit helbred og min tid med min familie. … Selvfølgelig hjælper det at have en partner, der er til stede og i stand til at påtage sig en god del af arbejdet.”

I sidste ende ønsker de fleste dekaner at understrege, hvor meget belønningen opvejer stressene i deres job, især fordi de ved, at mange fakulteter er intimideret af administrationen. “Typisk er vi nødt til at opmuntre folk til at tænke over at gå ind i administrative roller. Vi bliver normalt ikke oversvømmet af ansøgninger,” siger Dr. Van Acker. “Jeg tror, at en del af det skyldes, at vi udvælger fakultetsfolk, som er meget passionerede lærere og forskere, og vi leder ikke efter folk, som er passionerede administratorer. Men samtidig tror jeg også, at vi ikke nødvendigvis opmuntrer folk nok til at tænke på det.”

Med en fil fra Pascale Castonguay.