Por qué los equipos no funcionan

Comienza su libro Liderando equipos con una prueba sorpresa: Cuando las personas trabajan juntas para construir una casa, ¿el trabajo probablemente (a) se hará más rápido, (b) tardará más en terminarse, o (c) no se hará?

Esa pregunta de opción múltiple apareció en realidad en un examen estandarizado de cuarto grado en Ohio, y la «respuesta» obvia, por supuesto, se supone que es a-el trabajo se hace más rápido. Me encanta esa anécdota porque ilustra lo temprano que se nos dice que el trabajo en equipo es bueno. La gente tiende a pensar que los equipos son la forma democrática -y eficiente- de hacer las cosas. No me cabe duda de que cuando se tiene un equipo, existe la posibilidad de que genere magia, produciendo algo extraordinario, una creación colectiva de calidad o belleza inimaginable. Pero no cuente con ello. Las investigaciones demuestran sistemáticamente que los equipos rinden menos, a pesar de todos los recursos adicionales que tienen. Esto se debe a que los problemas de coordinación y motivación suelen mermar los beneficios de la colaboración. E incluso cuando se tiene un equipo fuerte y cohesionado, a menudo compite con otros equipos, y esa dinámica también puede obstaculizar el progreso real. Así que tienes dos puntos en contra desde el principio, que es una de las razones por las que tener un equipo es a menudo peor que no tener ningún equipo.

Has dicho que para que un equipo tenga éxito, tiene que ser real. ¿Qué significa eso?

Como mínimo, significa que los equipos tienen que estar acotados. Puede parecer una tontería decir esto, pero si vas a liderar un equipo, primero debes asegurarte de que sabes quién está en él. En nuestro reciente libro Senior Leadership Teams, Ruth Wageman, Debra Nunes, James Burruss y yo recopilamos y analizamos datos sobre más de 120 equipos de primera línea en todo el mundo. No es de extrañar que descubriéramos que casi todos los equipos directivos que estudiamos pensaban que habían establecido límites inequívocos. Sin embargo, cuando pedimos a los miembros que describieran su equipo, menos del 10% se ponía de acuerdo sobre quiénes formaban parte de él. A menudo, el director general es responsable de la falta de claridad de los límites del equipo. Temeroso de parecer excluyente -o, en el otro extremo del espectro, decidido a poner gente en el equipo por razones puramente políticas- el director general suele crear un equipo disfuncional. En realidad, la formación de un equipo implica algunas decisiones despiadadas sobre los miembros; no todos los que quieren estar en el equipo deben ser incluidos, y algunos individuos deben ser forzados a salir.

Trabajamos con una gran empresa de servicios financieros en la que no se permitía al director financiero formar parte del comité ejecutivo porque era claramente un destructor de equipos. Era reacio al trabajo en equipo, no estaba dispuesto a trabajar en la búsqueda de soluciones colectivas y todos los equipos en los que estaba se metían en problemas. El director general invitó al director financiero a permanecer en su puesto porque era un ejecutivo realmente capaz, pero no se le permitió formar parte del equipo ejecutivo superior. Aunque al principio hubo algunos sentimientos encontrados, al final el director financiero estaba mucho más contento porque no tenía que estar en las «aburridas» reuniones del equipo, y éste funcionaba mucho mejor sin él. El acuerdo funcionó porque el director general se comunicaba ampliamente con el director financiero antes y después de cada reunión del comité ejecutivo. Y en ausencia del director financiero, el comité podía convertirse en un verdadero equipo.

También dice que un equipo necesita una dirección convincente. ¿Cómo se consigue?

No hay una forma correcta de establecer una dirección; la responsabilidad puede recaer en el líder del equipo o en alguien de la organización que no pertenezca al equipo o incluso en el propio equipo en el caso de asociaciones o consejos de administración. Pero sea como sea, establecer una dirección es emocionalmente exigente porque siempre implica el ejercicio de la autoridad, y eso inevitablemente despierta angustia y ambivalencia, tanto para la persona que la ejerce como para las personas que la reciben. Los líderes que son emocionalmente maduros están dispuestos y son capaces de avanzar hacia situaciones que provocan ansiedad cuando establecen una dirección de equipo clara y desafiante. Pero al hacerlo, el líder a veces encuentra una resistencia tan intensa que puede poner en peligro su trabajo.

Este punto me lo hizo ver de forma dramática hace unos años un participante en un seminario para ejecutivos que estaba impartiendo. Había estado hablando de cómo los líderes que establecen la dirección con éxito no tienen miedo de asumir la responsabilidad personal de la misión del equipo. Mencioné a John F. Kennedy y a Martin Luther King, Jr. y me dejé llevar y dije que las personas que leían el Nuevo Testamento sabían que Jesús no convocaba pequeñas reuniones de equipo para decidir los objetivos del ministerio. Uno de los ejecutivos de la clase me interrumpió y dijo: «¿Eres consciente de que acabas de hablar de dos asesinatos y una crucifixión?»

¿Cuáles son algunas falacias comunes sobre los equipos?

La gente suele pensar que los equipos que trabajan juntos de forma armoniosa son mejores y más productivos que los equipos que no lo hacen. Pero en un estudio que realizamos sobre las sinfonías, en realidad descubrimos que las orquestas malhumoradas tocaban juntas ligeramente mejor que las orquestas en las que todos los músicos estaban realmente muy contentos.

Eso se debe a que la causa-efecto es lo contrario de lo que la mayoría de la gente cree: Cuando somos productivos y hemos hecho algo bueno juntos (y se nos reconoce por ello), nos sentimos satisfechos, no al revés. En otras palabras, el estado de ánimo de los miembros de la orquesta después de una actuación dice más sobre lo bien que lo han hecho que el estado de ánimo previo.

Otra falacia es que los equipos más grandes son mejores que los pequeños porque tienen más recursos a los que recurrir. Un colega y yo hicimos una vez una investigación que mostraba que a medida que un equipo se hace más grande, el número de vínculos que hay que gestionar entre los miembros aumenta a un ritmo acelerado, casi exponencial. Es la gestión de los vínculos entre los miembros lo que mete a los equipos en problemas. Mi regla general es no tener dos dígitos. En mis cursos, nunca permito equipos de más de seis alumnos. Los equipos grandes suelen acabar perdiendo el tiempo de todos. Por eso, tener un gran equipo de liderazgo senior -por ejemplo, uno que incluya a todos los subordinados directos del director general- puede ser peor que no tener ningún equipo.

Pero tal vez la percepción errónea más común sobre los equipos es que, en algún momento, los miembros del equipo se sienten tan cómodos y se familiarizan con los demás que empiezan a aceptar sus debilidades y, como resultado, el rendimiento disminuye. Salvo en el caso de un tipo especial de equipo, no he podido encontrar ni una sola prueba que apoye esta premisa. Hay un estudio que demuestra que los equipos de I+D necesitan una afluencia de nuevos talentos para mantener la creatividad y la frescura, pero sólo a razón de una persona cada tres o cuatro años. El problema casi siempre no es que un equipo se estanque, sino que no tiene la oportunidad de asentarse.

¿Así que la novedad es un lastre?

Absolutamente. Las investigaciones que lo confirman son incontrovertibles. Piense en las tripulaciones de los aviones comerciales. La Junta Nacional de Seguridad en el Transporte descubrió que el 73% de los incidentes de su base de datos se produjeron el primer día que la tripulación voló junta, antes de que las personas tuvieran la oportunidad de aprender, a través de la experiencia, la mejor manera de trabajar en equipo, y el 44% de ellos tuvieron lugar en el primer vuelo de la tripulación. Además, un estudio de la NASA descubrió que las tripulaciones fatigadas que tenían un historial de trabajo conjunto cometían aproximadamente la mitad de errores que las tripulaciones compuestas por pilotos descansados que no habían volado juntos antes.

Entonces, ¿por qué las aerolíneas no mantienen las mismas tripulaciones?

Porque no es eficiente desde una perspectiva financiera. Desde el punto de vista financiero, se obtiene el máximo rendimiento de los equipos de capital y de la mano de obra tratando cada avión y cada piloto como una unidad individual y utilizando un algoritmo para maximizar su utilización. Eso significa que los pilotos suelen tener que ir de un lado a otro de los vestíbulos, al igual que los pasajeros, y a veces hay un piloto que vuela dos o tres aviones diferentes con dos o tres tripulaciones distintas en el transcurso de un solo día, lo que no es muy inteligente si se observa la investigación. Una vez le pedí a un investigador de operaciones de una aerolínea que calculara cuánto tiempo pasaría, si él y yo fuéramos asignados a trabajar juntos en un viaje, antes de que pudiéramos esperar volver a trabajar juntos. Calculó que serían 5,6 años. Claramente, esto no es bueno desde el punto de vista del pasajero.

El contraejemplo, por cierto, es el Comando Aéreo Estratégico, o SAC, que habría entregado bombas nucleares si hubiera sido necesario durante los años de la Guerra Fría. Los equipos del SAC se desempeñaron mejor que cualquier otra tripulación de vuelo que estudiamos. Se entrenaron juntos como una tripulación, y se convirtieron en magníficos trabajando juntos porque tenían que hacerlo. Cuando se trabaja juntos en tiempo real y no puede haber errores, entonces se mantienen los equipos juntos durante años y años en lugar de cambiar constantemente su composición.

Si los equipos tienen que permanecer juntos para lograr el mejor rendimiento, ¿cómo se evita que se vuelvan complacientes?

Aquí es donde entra lo que yo llamo un desviado. Todo equipo necesita un desviado, alguien que pueda ayudar al equipo desafiando la tendencia a querer demasiada homogeneidad, que puede ahogar la creatividad y el aprendizaje. Los desviados son los que se apartan y dicen: «Bueno, un momento, ¿por qué estamos haciendo esto? ¿Y si lo miramos al revés o le damos la vuelta?». Es entonces cuando la gente dice: «Oh, no, no, no, eso es ridículo», y entonces surge la discusión sobre lo que es ridículo. A diferencia del director financiero que mencioné antes, que hizo descarrilar al equipo cerrando las discusiones, el desviado abre más ideas, y eso te da mucha más originalidad. En nuestra investigación, hemos observado detenidamente tanto a los equipos que produjeron algo original como a los que fueron meramente promedio, en los que nada brilló realmente. Resultó que los equipos con desviantes superaron a los equipos sin ellos. En muchos casos, el pensamiento desviado es una fuente de gran innovación.

Aunque yo añadiría que a menudo el desviado se aparta de la norma con un gran coste personal. Los desviados son los individuos que están dispuestos a decir lo que nadie más está dispuesto a articular. El desviado eleva el nivel de ansiedad de la gente, lo cual es algo valiente. Cuando el barco está flotando con la corriente, es realmente extraordinariamente valiente que alguien se levante y diga: «Tenemos que hacer una pausa y probablemente cambiar de dirección». Nadie en el equipo quiere oír eso, que es precisamente la razón por la que muchos líderes de equipo reprimen a los desviados e intentan que dejen de hacer preguntas difíciles, tal vez incluso los echen del equipo. Y, sin embargo, es cuando se pierde al desviado cuando el equipo puede volverse mediocre.

¿Qué hace que un equipo sea eficaz y cómo puede el líder de un equipo hacer que funcione mejor?

Un buen equipo satisfará a sus clientes internos o externos, se fortalecerá como unidad a medida que pase el tiempo y fomentará el aprendizaje y el crecimiento de sus miembros individuales. Pero ni siquiera el mejor líder del planeta puede hacer que un equipo vaya bien. Todo lo que se puede hacer es aumentar la probabilidad de que un equipo sea excelente poniendo en marcha cinco condiciones. (Véase la barra lateral «Cómo construir un equipo».) Y el líder seguirá sin tener garantías de que creará un equipo mágico. Los equipos crean sus propias realidades y controlan sus propios destinos en mayor medida, y mucho antes de su existencia, de lo que la mayoría de los líderes de equipo se dan cuenta.

En 1990 edité una colección de ensayos de colegas que habían estudiado equipos que realizaban diversas tareas en 27 organizaciones, desde una compañía de teatro infantil hasta un equipo de tratamiento de salud mental o un equipo de venta y entrega de cerveza. En esos estudios, descubrimos que lo que ocurre la primera vez que un grupo se reúne afecta en gran medida al funcionamiento del grupo a lo largo de toda su vida. De hecho, los primeros minutos del inicio de cualquier sistema social son los más importantes porque establecen no sólo hacia dónde va el grupo, sino también cuál será la relación entre el líder del equipo y el grupo, y qué normas básicas de conducta se esperarán y se aplicarán.

Una vez le pregunté a Christopher Hogwood, el distinguido director durante muchos años de la Handel and Haydn Society de Boston, qué importancia tenía el primer ensayo cuando ejercía de director invitado de una orquesta. «¿Cómo que el primer ensayo?», preguntó. «Todo lo que tengo son los primeros minutos». Continuó explicando que no hay nada a lo que preste más atención que a la forma de empezar el primer ensayo. Eso es porque sabe que los miembros de la orquesta harán una evaluación muy rápida sobre si van a hacer una gran música juntos o si él sólo va a estorbarles.

Creo que hay una cosa que los líderes como Hogwood y otros pueden hacer para mejorar las posibilidades de que un equipo se convierta en algo especial, y es abrazar su propia rareza. No hay que intentar liderar como Jeff Bezos, porque uno no es Jeff Bezos. Cada líder aporta sus propios puntos fuertes y débiles. Explota al máximo las cosas que se te dan bien y busca ayuda en las áreas en las que no eres tan bueno. No intentes imitar ningún modelo o equipo de liderazgo, porque no hay un estilo correcto para dirigir un equipo. Hay muchas formas diferentes de crear las condiciones para la eficacia, mantenerlas y ayudar a los equipos a aprovecharlas al máximo. Los mejores líderes de equipo son como músicos de jazz, que improvisan constantemente sobre la marcha.

¿Cómo de buenas son las empresas a la hora de proporcionar un contexto de apoyo a los equipos?

Por el contrario, las organizaciones con los mejores departamentos de recursos humanos a menudo hacen cosas que están completamente en desacuerdo con el buen comportamiento del equipo. Esto se debe a que los departamentos de recursos humanos tienden a poner en marcha sistemas que son realmente buenos para guiar, dirigir y corregir el comportamiento individual. Tomemos como ejemplo un sistema de personal perfeccionado por los psicólogos industriales para identificar las habilidades de un determinado puesto de trabajo y poner a prueba a cada uno de los empleados en relación con esas habilidades. En un sistema de este tipo, el departamento de RRHH establecerá la formación para desarrollar a las personas «correctas» de la manera «correcta». El problema es que todo se centra en el individuo. Este enfoque único en el empleado individual es una de las principales razones por las que los equipos no funcionan tan bien como podrían hacerlo en organizaciones con departamentos de RRHH fuertes. Basta con mirar nuestra investigación sobre los equipos de altos ejecutivos. Descubrimos que el coaching individual de los miembros del equipo no ayudaba mucho a los equipos ejecutivos a rendir mejor.

Para que el equipo obtenga los beneficios del coaching, debe centrarse en los procesos de grupo. Y el momento lo es todo. El líder del equipo debe saber cómo llevar a cabo una reunión de lanzamiento, para que los miembros se orienten y se comprometan con sus tareas; cómo ayudar al equipo a revisar a mitad de camino lo que está funcionando bien y lo que no, lo que puede corregir la estrategia de rendimiento del equipo; y cómo dedicar unos minutos al finalizar el trabajo para reflexionar sobre lo que ha ido bien o mal, lo que puede ayudar a los miembros a utilizar mejor sus conocimientos y experiencia la próxima vez. El coaching de equipos trata de fomentar un mejor trabajo en equipo en la tarea, no de mejorar las interacciones sociales o las relaciones interpersonales de los miembros.

En la actualidad se habla mucho de los equipos virtuales. ¿Pueden funcionar o están siendo víctimas de lo que Jo Freeman denominó en su día la «tiranía de la falta de estructura»?

Los equipos virtuales han cobrado protagonismo en la última década, pero no creo que se diferencien fundamentalmente de los equipos tradicionales. Al principio existía la fantasía de que todo el mundo pulularía por Internet, que la sabiduría de las multitudes se impondría automáticamente y que los grupos sin estructura idearían cosas nuevas y profundas que los grupos presenciales nunca podrían haber generado. Pero el nirvana nunca se materializó; los equipos virtuales necesitan que se den las condiciones básicas de eficacia tanto como los equipos presenciales, si no más. Dicho esto, estamos viendo que podemos arreglárnoslas con mucho menos contacto cara a cara de lo que nunca creímos posible. La tecnología actual, por ejemplo, te permite tener una ventana de chat abierta durante una conferencia web para que puedas escribir la palabra «mano» para indicar que quieres hablar a continuación. La gente no necesita ver tu cara para saber que quieres hablar. Pero incluso los equipos virtuales bien estructurados deben celebrar una reunión de lanzamiento con todos los presentes, un control a mitad de camino cara a cara y una reunión informativa en directo. No creo ni por un minuto que vayamos a tener equipos online efectivos si no sabemos quién está en el equipo o cuál es realmente el trabajo principal del equipo, y hasta ahora eso sigue siendo un problema con los equipos virtuales.

Este artículo también aparece en: