Los autores completaron recientemente un extenso análisis de las métricas de rendimiento de la logística de salida de 247 empresas en una amplia variedad de industrias. Este artículo resume los resultados de este estudio y sus implicaciones para las operaciones y estrategias de logística de salida de una empresa.
La logística de salida es definida por el Consejo de Profesionales de la Gestión de la Cadena de Suministro como «el proceso relacionado con el movimiento y el almacenamiento de los productos desde el final de la línea de producción hasta el usuario final», y desempeña un papel fundamental en el proceso global de gestión de la relación con el cliente de un proveedor. Los minoristas exigen a sus proveedores unas normas de entrega de productos muy estrictas. El hecho de que un proveedor no preste un servicio fiable a sus clientes minoristas puede dar lugar a importantes sanciones económicas e incluso a la exclusión de la lista (es decir, la eliminación) de los productos de un proveedor de la cartera de productos activos del minorista. Por lo tanto, el rendimiento de la logística de salida representa un factor importante en la decisión de un minorista de almacenar o no los productos de un proveedor, y por lo tanto, también representa un determinante importante de la cadena de suministro de un proveedor y el éxito del negocio.
Exploramos cómo diferentes empresas y diferentes industrias abordan y gestionan el proceso de logística de salida. Por ejemplo, evaluamos si las empresas pueden agruparse o clasificarse en función de estrategias logísticas de salida diferentes y únicas. Además, examinamos si las diferentes estrategias de logística de salida contribuyen a diferentes niveles de rentabilidad de la empresa. La base de nuestro análisis y conclusiones es una base de datos de métricas de rendimiento de la logística de salida y la rentabilidad de la empresa de 247 empresas obtenida del proveedor de software empresarial SAP.
Las métricas de rendimiento proporcionan información sobre el enfoque y la estrategia operativa de una empresa, como su estrategia de logística de salida. En concreto, al evaluar la solidez del rendimiento de una empresa en diferentes operaciones (a través de sus métricas), se puede discernir en qué operaciones y estrategias hace hincapié esa empresa. En resumen, nuestro objetivo era determinar:
- Si existen clusters distintos (es decir, grupos) de empresas que operan con un énfasis muy similar o compartido en las métricas de rendimiento clave para la parte de la logística de salida de la cadena de suministro, y
- Qué efecto, si lo hay, tienen estos diferentes énfasis en el rendimiento financiero de una empresa.
Los profesionales de la cadena de suministro tienen la creencia general de que la mejora en la logística de salida debería tener un impacto positivo en la rentabilidad financiera de una empresa y que hay diferencias en el rendimiento de la logística de salida entre las industrias. Sin embargo, sigue habiendo una escasez de análisis cuantitativos rigurosos que proporcionen una orientación específica en este ámbito, lo que ha motivado esta investigación.
El rendimiento puntual es la clave
Para lograr mejor nuestros objetivos de investigación, decidimos que los datos de rendimiento real sobre un conjunto de niveles de rendimiento y costes para la logística de salida facilitarían una perspectiva perspicaz y basada en hechos. Por lo tanto, desarrollamos datos sobre un conjunto conciso de variables que cubrían todos los componentes principales de la logística de salida. Para nuestros propósitos, definimos la logística de salida como consistente en:
- La gestión del inventario producido (para ser entregado al cliente)
- El proceso de distribución (es decir, el almacenamiento y el transporte)
- El servicio al cliente (es decir, la entrega real)
- Capacidades y compromiso con la previsión de la demanda y la planificación de la cadena de suministro.
A partir del proceso y las capacidades que acabamos de definir, identificamos las siguientes variables para incluir en nuestro estudio:
- Costes de transporte de existencias
- Costes de existencias obsoletas
- Días de existencias disponibles
- Costes de almacenamiento
- Costes de transporte
- Realización de entregas a tiempo
- Precisión de las previsiones
- Costes de planificación de la cadena de suministro
Costes de transporte de existencias, los días de inventario disponibles y los costes de inventario obsoleto proporcionan una perspectiva de los costes de inventario de una empresa, su compromiso de tener inventario disponible para los clientes y lo bien que una empresa planifica su inventario. El almacenamiento y el transporte son dos componentes principales del proceso de distribución. Por lo tanto, desde el punto de vista de los costes, nos pareció importante captar estos dos factores. Las encuestas realizadas a los profesionales de la cadena de suministro muestran invariablemente que los profesionales califican la entrega a tiempo como la medida más importante del servicio de un proveedor a un cliente. Por lo tanto, seleccionamos la puntualidad como el indicador clave de servicio que incluimos en nuestro análisis.
La precisión de las previsiones es un buen barómetro de la capacidad de una empresa para realizar una planificación a corto plazo en un área clave: la correspondencia entre la demanda y la oferta. Además, la precisión de las previsiones de una empresa afecta a otros planes y decisiones clave, como los planes de producción y entrega. Para evaluar el compromiso de una empresa con la planificación a largo plazo, seleccionamos los costes de planificación de la cadena de suministro, definidos como los gastos relacionados con el desarrollo de planes de la cadena de suministro a largo plazo que incluyen los de la logística de salida. Nuestra justificación para incluir esta variable es que se puede considerar el nivel de gasto de una empresa en la planificación de la cadena de suministro como un sustituto del compromiso de la empresa para satisfacer las necesidades de entrega de los clientes.
También requerimos una novena variable, a saber, el margen operativo de cada empresa. El margen de explotación de una empresa refleja su rentabilidad después de la entrega (y venta) de sus existencias a sus clientes. El margen de explotación se midió como los beneficios antes de intereses e impuestos (EBIT).
Para que los márgenes de explotación sean comparables en toda la muestra, restamos la mediana del margen de explotación para el sector y el año correspondientes (obtenida de Compustat) del margen de explotación real de la empresa para obtener un margen de explotación ajustado. El margen operativo ajustado indica cuánto más (menos) rentable es una empresa de la muestra con respecto a su sector durante un año determinado.
Los datos para este estudio se obtuvieron del programa de evaluación comparativa de SAP para la planificación de la cadena de suministro, con datos recopilados entre 2007 y 2012 de los directores de la cadena de suministro en varias organizaciones de fabricación y servicios.
Demografía
La Tabla 1 proporciona la distribución de las empresas de la muestra por sector, mientras que la Tabla 2 muestra la distribución de los ingresos anuales entre estas empresas. Las empresas manufactureras representan el 83,1% de la muestra, y los ingresos anuales de las empresas de la muestra oscilan entre menos de 100 millones de dólares (7%) y más de 5.000 millones de dólares (8%), estando la gran mayoría entre los 100 millones de dólares y los 5.000 millones de dólares (85%).
Enfoque operativo
Numerosas pruebas estadísticas que emplean métodos como el análisis de conglomerados y el análisis de varianza llevaron a la conclusión de que las 247 empresas de este estudio podían clasificarse en cuatro conglomerados distintos y estadísticamente significativos. En concreto, descubrimos que, dentro de cada grupo, todas las empresas individuales hacían hincapié en métricas de rendimiento logístico saliente similares y, por tanto, implícitamente, en estrategias similares para las operaciones logísticas salientes. Basándonos en su rendimiento operativo, denominamos a estos cuatro grupos de empresas como:
-
Proveedores de bajo coste y bajo servicio - Gastadores de distribución pesada
- Planificadores y gastadores de distribución eficientes
- Minimizadores de la inversión en inventario.
Los nombres de estos grupos transmiten el respectivo enfoque operativo de la logística de salida de cada uno de estos cuatro grupos. La tabla 3 resume los valores medios del margen operativo y de las métricas de logística de salida para cada grupo y para las 247 empresas en total. A continuación se ofrece una breve descripción resumida de cada grupo distinto.
Clúster 1: Proveedores de bajo coste y bajo servicio
El gasto en distribución como porcentaje de los ingresos de las 56 empresas manufactureras que componen el Clúster 1 está por debajo de la media de todas las empresas (4,1% frente al 4,7% de todas las empresas). Además, las empresas del Cluster 1 tienen un rendimiento de puntualidad inferior a la media de las 247 empresas (74,3% frente al 88,0% de media de todas las empresas). La puntualidad es un componente crítico del servicio de entrega, y dado el pobre rendimiento en esta área, estas empresas son consideradas proveedores de bajo coste y bajo servicio. Las empresas del Cluster 1 también muestran una funcionalidad de previsión significativamente menor, con una precisión de previsión media del 66,2% frente a la media de la muestra del 77,9%.
Cluster 2: Grandes gastadores en distribución
Las 22 empresas que componen este cluster gastan un porcentaje significativamente mayor de sus ingresos en la combinación de almacenamiento y transporte que cualquiera de los otros clusters. Las empresas del Cluster 2 gastan alrededor del 7,9% de sus ingresos totales en estas dos funciones, mientras que ningún otro cluster gasta más del 4,7% de sus ingresos totales en la distribución. El énfasis de las empresas del Cluster 2 en las actividades de distribución se traduce en un rendimiento relativamente bueno en cuanto a la puntualidad (90,5%) por parte de estas empresas.
Cluster 3: Planificadores y gastadores eficientes de la distribución
Este cluster de 48 empresas exhibe el nivel más bajo de gasto en distribución (como porcentaje de los ingresos) de cualquiera de los cuatro clusters. Las empresas del clúster 3 gastan una media del 3,8% de los ingresos totales en distribución, en comparación con una media general del 4,7% para todas las empresas. Estas empresas gastan el porcentaje más bajo de sus ingresos de cualquier cluster en transporte (2,4%), y un porcentaje inferior a la media de sus ingresos en operaciones de almacén (1,4% frente al 1,6% de media general).
Al mismo tiempo, las empresas del Cluster 3 gastan el doble en la planificación de la cadena de suministro (como porcentaje de los ingresos) en comparación con la media general de la muestra. Dada esta combinación de gasto relativamente bajo en distribución, junto con un fuerte énfasis en la planificación, llamamos a estas empresas planificadoras y eficientes en el gasto de distribución. Hay pruebas de que este énfasis en la planificación contribuye a la ejecución de la logística de salida de las empresas del Cluster 3, ya que muestran el mejor rendimiento de entrega a tiempo (92,3%) de los cuatro clusters.
Cluster 4: Minimizadores de la inversión en inventario
Las 121 empresas del Cluster 4, el mayor de los cuatro clusters, tienen los niveles más bajos de inventario obsoleto (4,2%) expresado como porcentaje de los ingresos. Las empresas del clúster 4 también tienen los costes de mantenimiento de existencias más bajos expresados como porcentaje de los ingresos de cualquier clúster (1,2% frente al 2,0% de media de todas las empresas). Además, la media de las empresas del clúster 4 de sólo 46 días de inventario disponible es la más baja entre todos los clústeres y es significativamente menor que la media general de 64 días entre todas las empresas. En general, las tres métricas de gestión de inventarios indican que las empresas del Cluster 4 se centran más en minimizar la inversión en inventarios que las empresas de los otros tres clusters.
Interesantemente, las empresas del Cluster 4 tienen el segundo mejor rendimiento de puntualidad (92,1%) de todos los clusters y estas empresas también muestran el nivel más alto de precisión de las previsiones (83,1%). Por último, el gasto de estas empresas en distribución (4,68% de sus ingresos) es casi idéntico al gasto medio en distribución de todas las empresas (4,66%).
Márgenes de explotación y pertenencia a grupos
Como se muestra en la Tabla 3, la media de los márgenes de explotación ajustados de los cuatro grupos oscila entre un máximo del 5,6% para el grupo 3 (los planificadores y gastadores eficientes de la distribución) y un mínimo del 3,4% para el grupo 4 (los minimizadores de la inversión en inventarios), una diferencia del 65%. El margen operativo de toda la muestra es del 4,2%, por lo que las diferencias de las medias de los clusters 3 y 4 parecen sustanciales. Sin embargo, desde una perspectiva estadística rigurosa, los resultados del análisis indican que las diferencias entre las medias de los clusters no son estadísticamente significativas. La desviación estándar relativamente alta de los márgenes operativos dentro de cada clúster en relación con sus medias parece ser un factor importante que contribuye a este resultado. Estos resultados sugieren, por tanto, que no existe una única estrategia de logística de salida que produzca un mayor nivel de rentabilidad.
Ningún enfoque es superior a otro
Nuestro análisis indica que los diferentes grupos de las 247 empresas del estudio hacen hincapié en diferentes prioridades operativas y de planificación. Los minimizadores de la inversión en inventarios, el grupo más numeroso, que representa alrededor del 49% de la muestra, se centran en controlar estrictamente su inversión en inventarios, los costes de transporte y la obsolescencia. El segundo grupo más numeroso, el de los proveedores de bajo coste y bajo servicio, que representa el 23% de la muestra, se centra en mantener bajos los costes de distribución y sacrificar los niveles de servicio a tiempo para conseguirlo. Los planificadores y gastadores eficientes de la distribución, el 19% de la muestra, invierten más recursos en las actividades de planificación de la cadena de suministro, lo que les permite ofrecer un servicio de entrega a tiempo superior a un coste relativamente bajo. El grupo más pequeño de la muestra (9%), los que gastan mucho en distribución, como su nombre indica, invierten mucho en almacenamiento y transporte, lo que se traduce en un buen servicio de entrega a tiempo.
Como se ha señalado, nuestros resultados también muestran que la rentabilidad media de cada uno de los cuatro grupos no es estadísticamente diferente. En resumen, esto sugiere que no existe un enfoque operativo de la logística de salida que produzca niveles de rentabilidad superiores a todos los demás. Más bien, diferentes empresas pueden lograr beneficios óptimos a través de diferentes enfoques de logística de salida, y la clave es que cada empresa determine su propia estrategia particular de logística de salida óptima.
Tan Miller es director del Programa de Gestión de la Cadena de Suministro Global de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad Rider, y miembro del Consejo Asesor Editorial de MH&L. Matt Liberatore es profesor de gestión en la Business School de la Universidad de Villanova y director del Business Analytics Center de Villanova.
Los autores desean expresar su agradecimiento a David Kargman, Jack Schmidt, Rick Wenger, Katharina Muellers-Patel y Jakub Wawszczak de SAP por su ayuda en la obtención de los datos para este estudio.