Cuando J. P. Morgan formó U.S. Steel, la primera corporación de mil millones de dólares, en 1901, marcó no sólo su firma sino el apogeo del poder bancario en Estados Unidos. En las negociaciones, Morgan se mostró en su modo más histriónico: golpeando cabezas, ladrando los precios de las propiedades y obligando a los titanes a someterse a su voluntad. Al final, fundió un consorcio que controlaba el 60% de la industria siderúrgica y empleaba a 168.000 trabajadores. Este coloso abarcaba todo, desde las enormes fábricas de acero de Andrew Carnegie hasta el mineral de hierro y los intereses navieros de John D. Rockefeller en Minnesota.
Como empresario del acuerdo, Morgan alteró para siempre el equilibrio de poder entre los industriales estadounidenses y los financieros de Nueva York. Las relaciones entre ambos bandos se habían enfriado desde el boom industrial que siguió a la Guerra Civil. Muchos fabricantes eran hombres hechos a sí mismos que no tenían ningún interés en los pashas de Wall Street ni en la riqueza heredada. Individualistas férreos, estaban decididos a proteger sus empresas de los banqueros intrusos que poco sabían de las sucias realidades de la América de las chimeneas.
El caso de John D. Rockefeller -un bautista piadoso y puritano que empezó como empleado adolescente en una casa de productos básicos- fue emblemático. Después de crear la Standard Oil en Cleveland en 1870, se endeudó profusamente en los bancos locales a la vez que cortejaba a grandes inversores como Stephen H. Harkness. A medida que su empresa extendía su dominio sobre el refinado y la comercialización del petróleo, Rockefeller redujo sus préstamos para financiar la expansión con los beneficios retenidos, liberándose de la esclavitud de los banqueros. Al igual que otros empresarios de pueblo, consideraba que los magnates de Wall Street eran pomposos y prepotentes. Nunca olvidó que en los primeros años del negocio del petróleo los hombres de dinero de Nueva York se habían burlado de la industria por considerarla demasiado especulativa, un espejismo destinado a desaparecer con el drenaje de los pozos de Pensilvania.
Los magnates del molde de Rockefeller y Carnegie temían no sólo a los banqueros entrometidos sino también a la pérdida de control que podría acompañar a la cotización en bolsa de sus empresas. Temían que los inversores externos les obligaran a pagar dividendos exorbitantes, sacrificando el crecimiento futuro por el beneficio a corto plazo. Veían a los accionistas menos como un control saludable que como un peligroso obstáculo para sus ambiciones. Sobre todo, estos jefes valoraban el secreto y la independencia. No publicaban informes anuales y rara vez concedían entrevistas, pues ansiaban la inmunidad frente a los reguladores del gobierno, los periodistas fisgones y los banqueros fisgones.
Al soldar U.S. Steel, J. P. Morgan se encontró con varios titanes que se habían resistido al dominio de Wall Street. A finales de la década de 1890, Morgan había comenzado a cambiar su énfasis histórico en la financiación de los ferrocarriles por la organización de empresas industriales, especialmente del acero. Cuando fundó Federal Steel en 1898, obtuvo esta crítica de Carnegie: «Creo que Federal es la mayor empresa que el mundo ha visto para fabricar certificados de acciones. . pero fracasarán lamentablemente en el acero». Su regodeo resultó prematuro: En 1900, Federal Steel ocupaba el segundo lugar en producción después de Carnegie Steel.
Inquieto por la presencia de Morgan en su territorio, Carnegie comenzó a contemplar la integración vertical, es decir, la diversificación más allá de la producción de acero en bruto en la fabricación de tubos, alambre y otros productos terminados. Imaginó una gran planta de tubos en Conneaut, en el lago Erie, diseñada para competir directamente con otro hijastro de Morgan, la National Tube Company. Un hombre con un gran gusto por la lucha, Carnegie se preparó para la feroz competencia de su adversario de Wall Street.
El Sr. J. Pierpont Morgan detestó nada más que la competencia. Reprendió a Carnegie como alguien que «desmoralizaría» a la industria con recortes de precios en lugar de hacer lo más inteligente y caballeroso: unirse a un cártel. Mientras instruía a sus pupilos corporativos para que se prepararan para la guerra con Carnegie en el acero bruto y los productos acabados, prefería una alianza que eliminara la competencia por completo. Así que quedó hipnotizado por un discurso que escuchó el 12 de diciembre de 1900, cuando Charles Schwab, mano derecha de Carnegie, se dirigió a ochenta financieros en el University Club de Manhattan. Con frases sonoras, Schwab conjuró la visión de un superfideicomiso que fabricaría desde acero en bruto hasta productos acabados. Morgan se sentó allí tan embrujado que se olvidó de encender su característico cigarro.
El eje del nuevo trust iba a ser Carnegie Steel. Después de consultar con Morgan en la famosa «biblioteca negra» de su casa de Madison Avenue, Schwab sondeó a Carnegie, que estaba jugando al golf en el club de St. Carnegie reflexionó durante la noche y a la mañana siguiente entregó a Schwab un papel con un precio de 480 millones de dólares. En cuanto Morgan lo vio, exclamó: «Acepto este precio». Morgan tenía buenas razones para alegrarse. Cuando más tarde se encontró con Andrew Carnegie en una travesía transatlántica, el astuto escocés se lamentó de que podría haber sacado otros 100 millones de dólares por su empresa. «Muy probablemente, Andrew», le dijo Morgan.
Las frías relaciones de Morgan con Carnegie se repitieron con Rockefeller, reflejando de nuevo la tensión residual entre Wall Street y la industria pesada. A través de su Lake Superior Consolidated Iron Mines, Rockefeller poseía la mayor parte del mineral de hierro de la cordillera Mesabi en Minnesota, junto con cincuenta y seis buques de transporte de mineral. Morgan no podía permitirse el lujo de excluir tan ricas posesiones de su fideicomiso. Sin embargo, su antipatía visceral por Rockefeller le impidió acercarse a él para realizar la compra. Cuando el juez Elbert Gary, presidente de Federal Steel, le preguntó por qué no procedía con Rockefeller, Morgan espetó: «No me gusta». Gary quedó totalmente perplejo. «Sr. Morgan, cuando está en juego una propuesta empresarial de tanta importancia para la Steel Corporation, ¿dejaría que un prejuicio personal interfiriera en su éxito?». «No lo sé», admitió Morgan. Rockefeller se burló de Morgan como un aristócrata altivo, inflado de falso orgullo. «Por mi parte, nunca he podido ver por qué un hombre debería tener un sentimiento tan elevado y poderoso sobre sí mismo», dijo.
Superando su antipatía, el temperamental Morgan finalmente se dignó a ver a Rockefeller. Cuando visitó su casa en la calle Cincuenta y Cuatro Oeste, Rockefeller, un hábil negociador, insistió en que estaba retirado y que su charla debía ser puramente social; dijo que su hijo, John D., Jr. de veintisiete años, retomaría el asunto con él más tarde. Sin duda, Morgan hizo una mueca de desprecio. Cuando Rockefeller, Jr. visitó debidamente la empresa J. P. Morgan &, el jefe devolvió el cumplido y no levantó la vista de su escritorio durante mucho tiempo. Finalmente levantó los ojos y gruñó: «Bueno, ¿cuál es su precio?». Como los Rockefeller estaban entre los que se resistían a formar U.S. Steel, podían demorarse con ventaja. Al final, Rockefeller recibió 88,5 millones de dólares por sus propiedades de mineral y barcos de vapor, es decir, 5 millones más de lo que Morgan había ofrecido en un principio.
Dar salida a la avalancha de acciones de U.S. Steel no fue un asunto menor en una época en la que el volumen diario en la Bolsa de Nueva York nunca había superado los dos millones de acciones. Las acciones tenían una capitalización de 1.400 millones de dólares, una cantidad inconcebible en una época en la que todas las empresas manufactureras estadounidenses tenían una capitalización de sólo 9.000 millones de dólares. (Debemos señalar que en ese precio de oferta se incluyeron tanto la esperanza como el bombo y platillo; los activos subyacentes sólo valían 880 millones de dólares). El precio de 1.400 millones de dólares superaba la deuda nacional acumulada y casi triplicaba el gasto federal de ese año. Morgan organizó un gigantesco sindicato de trescientos suscriptores para comercializar los valores. En el proceso demostró que Wall Street disponía del capital necesario para llevar a cabo una nueva y tremenda ola de fusiones, introduciendo gigantescas economías de escala en la industria. Al adquirir un gran paquete de acciones de U.S. Steel, el banco Morgan colocó a cuatro de sus representantes en el consejo de administración de U.S. Steel, convirtiéndolo en un cliente cautivo. Ya no era el siervo de la América industrial, Wall Street se había convertido irremediablemente en su amo. O eso parecía.
El caleidoscopio de la historia cambia siempre ante nuestros ojos, y las lecciones de U.S. Steel han cambiado con el tiempo. Desde el punto de vista de 1998, podemos ver algunas ironías hasta ahora inéditas en el impacto a largo plazo del acuerdo. Al separar las empresas siderúrgicas de sus propietarios originales y vincularlas a su fideicomiso, Morgan aceleró el fin de una era en la que muchas grandes empresas industriales seguían siendo dirigidas por empresarios fundadores. A partir de entonces, bajo la tutela de los banqueros de inversión, la mayoría de las empresas serían dirigidas por gestores profesionales y asalariados, en deuda con sus patrocinadores de Wall Street. Sin embargo, el reinado de los banqueros no sobreviviría al siglo XX. Al ofrecer acciones al público, los financieros habían allanado el camino, inadvertidamente, para una degradación a largo plazo de su poder. Con el tiempo, las acciones de U.S. Steel y otras empresas se dispersarían ampliamente entre los inversores individuales e institucionales, que desbancarían el poder de las casas de inversión de Wall Street.
A medida que nos acercamos al milenio, el ethos de las empresas estadounidenses ha experimentado una transferencia radical. El ideal empresarial es ahora la transparencia, no la opacidad. Las empresas publican brillantes informes anuales, emiten montones de información, e inundan a los analistas bursátiles con informes sobre la evolución de la empresa. Los directores ejecutivos vigilan los precios de las acciones de sus empresas como profecías de su futura permanencia e ignoran el mercado de valores por su cuenta y riesgo. Este estado de cosas fue puesto en marcha, sin saberlo, por J. P. Morgan, que nunca imaginó, cuando creó U.S. Steel en 1901, que él y sus compañeros banqueros cederían algún día el control de sus principales clientes a decenas de millones de pequeños y oscuros inversores.