Desenredando lo que significa ser decano

Una semana después de convertirse en director del departamento de agricultura vegetal de la Universidad de Guelph, un puesto que acabaría llevándole en 2016 a su actual cargo de decano de la Escuela de Agricultura de Ontario de la universidad, René Van Acker envió un breve correo electrónico a su propio ex jefe de departamento, Murray Ballance, en la Universidad de Manitoba. El texto decía: «Hola Murray. Lo siento. Rene».

«Sólo me disculpaba por ser el típico miembro del profesorado, que quizá no siempre ha sido todo lo útil que podría haber sido para la administración y que no se ha dado cuenta de lo que implicaba el trabajo», dice. Y eso fue después de su primer paso en el liderazgo académico. El siguiente nivel, el de decano, descubriría más tarde, ofrece su propio conjunto de retos y recompensas. Para saber más sobre lo que implica este trabajo y ayudarte a decidir si puede ser adecuado para ti, hemos consultado a varios decanos actuales para que nos cuenten sus experiencias y consejos.

Qué hacen los decanos

Aunque difiere de una universidad a otra, el cargo de decano suele implicar la gestión de los estudiantes y el profesorado, por un lado, y el enlace con la alta dirección, por otro. Rebecca Taylor Duclos, decana de la Facultad de Bellas Artes de la Universidad Concordia desde 2015 y antigua decana de estudios de posgrado de la Escuela del Instituto de Arte de Chicago, llama a esta responsabilidad «el sándwich del decano». Los decanos, dice, «estamos justo en el medio: somos los comunicadores de la visión de la universidad desde el lado de la dirección superior, y de las necesidades del profesorado en el otro extremo, equilibrándose constantemente entre estos dos mundos».

Mediar entre tantos intereses diferentes también significa mucho tiempo de cara al público. «Suelo tener nueve o diez horas sólidas de reuniones al día, todos los días», dice el Dr. Duclos. «En cada una de esas reuniones… alguien que está sentado frente a mí puede haber esperado un mes para verme. Hay que estar muy presente con cada persona», dice, y añade que el papel puede ser emocionalmente agotador a veces. «Requiere una gimnasia mental para seguir el ritmo de las enormes cantidades de información y de toma de decisiones»

«Somos los comunicadores de la visión de la universidad desde el lado de la alta dirección, y de las necesidades del profesorado en el otro extremo, equilibrándonos constantemente entre estos dos mundos.»

Chris Andersen, nombrado decano de la facultad de estudios nativos de la Universidad de Alberta el año pasado, después de haber sido decano interino, divide sus principales responsabilidades en cuatro bolsas: gestión, coordinación, tutoría y comunicaciones. En la parte de gestión están los presupuestos, el personal y la recaudación de fondos. La coordinación es tanto interna, en términos de políticas y procedimientos, como externa, en términos de gestión de solicitudes. La tutoría implica garantizar que los becarios noveles avancen y que el personal de apoyo se sienta apreciado. La comunicación es el «territorio de la misión y la visión», dice, creando y aplicando objetivos estratégicos y transmitiéndolos al profesorado, al campus en general y al público en general.

El Dr. Andersen dice que el paso de profesor a decano fue «chocante» y le convirtió en una persona madrugadora. «Ahora me levanto a las 5:30 porque es el único momento en el que tengo un par de horas libres para trabajar de verdad antes de que la gente empiece a llegar a la facultad», dice.

Los retos

Cuando Isabelle Dionne llegó por primera vez como decana de la facultad de deportes y educación física de la Universidad de Sherbrooke, en 2014, «no tenía ni idea de la cantidad de pequeños incendios que tendría que apagar todo el tiempo. … Siempre pensamos que todo irá por buen camino, que todo el mundo está dando sus clases y haciendo sus investigaciones y que no habrá urgencias que atender, pero yo me enfrento a ese tipo de cosas todos los días, algo que no esperaba.»

Ali Dastmalchian, decano de la Escuela de Negocios Beedie de la Universidad Simon Fraser desde enero de 2016, y anteriormente decano de la Escuela de Negocios Gustavson de la Universidad de Victoria y de la facultad de administración de la Universidad de Lethbridge, coincide en que el trabajo puede ser absorbente. «Es una jornada de 15 horas de forma regular. Y aparte de apagar incendios en el día a día, hay que tener la vista puesta en la estrategia a largo plazo».

Además de estas largas horas y de lidiar con los problemas internos, nos esperan otros retos. El Dr. Dastmalchian dice que representar a la universidad en la comunidad, especialmente como decano de una escuela de negocios en la que las tasas de matrícula son altas y la recaudación de fondos es clave, es un verdadero esfuerzo. «Hay que tener la piel más gruesa, la capacidad de aceptar críticas, la capacidad de escuchar a la gente». Tener confianza en tus propias habilidades, implicar al profesorado y a los estudiantes y formar buenos consejos asesores son medidas que ayudan, dice. Pero, en última instancia, uno es la cara de la escuela ante el mundo exterior en un momento en el que las relaciones externas se han convertido en una parte importante del trabajo.

«Hay que dedicar tiempo a presentar, hablar, compartir lo que se hace con la comunidad: la fuerza de la investigación de la escuela, la calidad de los graduados que produce. Por otro lado, hay que desarrollar y ganarse la confianza de los propios interesados dentro de la universidad», dice el Dr. Dastmalchian. «La gente presta atención a todo lo que haces y dices, por lo que cada memorándum tiene que estar cuidadosamente pensado. Lo que envías señala lo que se valora aquí y en qué dirección vamos. Genera reacciones desde todos los ángulos»

«Es una jornada de 15 horas de forma regular. Y aparte de apagar los incendios en el día a día, hay que tener la vista puesta en la estrategia a largo plazo»

La Dra. Dionne, por su parte, se ve a sí misma como una rassambleur. «Tienes que ser alguien que reúna a la gente», dice. «Hay momentos en los que tienes que dar a tus tropas una inyección de moral y actuar como un modelo de resiliencia, afrontando estas cosas con una sonrisa»

Ser decano también implica tomar decisiones complejas, a menudo con presupuestos ajustados. «Creo que las finanzas son probablemente el mayor reto», dice Margaret Steele, que se convirtió en la primera mujer decana de la Facultad de Medicina de la Universidad Memorial en 2016 y es ex vicedecana de relaciones hospitalarias e interfacultativas en la Facultad de Medicina y Odontología Schulich de la Universidad Occidental. Recomienda a cualquier persona que pase a ocupar un puesto de liderazgo que aprenda a entender una hoja de cálculo.

La ventaja

Las largas jornadas, el aislamiento, la lectura de hojas de cálculo: ¿por qué lo hacen estos decanos? «La parte positiva es que es un trabajo maravilloso: te enteras de cosas increíbles que hacen tu facultad, tus estudiantes y tu personal», dice el doctor Steele. «Desarrollar la escuela, avanzar, reunirse con la gente de la comunidad sobre las grandes cosas que la gente está haciendo y tratar de conectar las cosas, creo que es todo muy emocionante». Y añade: «Disfruto mucho facilitando y orientando. Me encanta ayudar a la gente a establecer conexiones para avanzar en su trabajo, ya sea en la educación, la investigación o las oportunidades de liderazgo. Es agradable ver las oportunidades y hacerlas avanzar»

«Hay que ser alguien que reúna a la gente. Hay momentos en los que tienes que dar a tus tropas una inyección de moral y actuar como modelo de resiliencia, afrontando estas cosas con una sonrisa»

El Dr. Andersen, de la U de A, está de acuerdo en que la tutoría puede ser gratificante. «Me gusta sacar el máximo provecho de los profesores veteranos de manera que les ayude a ser mentores de nuestros profesores noveles. También me gusta pensar estratégicamente en cómo nuestros objetivos y oportunidades a nivel de facultad encajan en los de la universidad en general», dice. Como decano de una facultad de estudios nativos, añade que también es gratificante ayudar a construir una disciplina relativamente nueva. «Vi esto como una oportunidad para ayudar a construir la disciplina más ampliamente, tanto en términos de redes regionales de departamentos de estudios indígenas como a nivel internacional».

A la Dra. Duclos, de Concordia, le gusta lo que llama la «vista de 30.000 pies», donde es capaz de presenciar y guiar cómo su facultad de bellas artes encaja tanto en la universidad como en la escena cultural de Montreal en su conjunto. «Es un privilegio fenomenal poder tener una idea de toda una escuela y ver cómo interactúan los distintos departamentos», dice. «A menudo me encuentro presentando a personas que, de hecho, han trabajado codo con codo durante muchos años y nunca se han conocido. Es estupendo para alguien a quien realmente le guste ese tipo de puesto con vistas y le guste hacer que se produzcan colaboraciones».

¿Es para ti?

Así que a estos decanos parece gustarles su trabajo. Pero, ¿le gustará a usted? Para tomar la decisión, te aconsejan que evalúes tus puntos fuertes y reflexiones sobre si te gusta esa visión de conjunto.

Otra cuestión es si estás preparado para reducir significativamente tu investigación y docencia, ya que éstas pasan necesariamente a un segundo plano cuando te enfrentas a tantas tareas administrativas. A la pregunta de qué diría a quienes se plantean un decanato, el Dr. Andersen responde: «Que no se mientan a sí mismos sobre lo dispuestos que están a dejar de lado la investigación, especialmente si su sentido profesional se deriva de la pasión y los años que han dedicado a ser investigadores»

La Dra. Dionne, de la Universidad de Sherbrooke, no puede permitirse ese lujo, ya que sigue ocupando una cátedra de investigación de nivel 1 en Canadá, «así que no puedo ignorar esa faceta». Añade que «hay momentos en los que me gustaría poder sentarme con tres horas libres para escribir una propuesta de subvención o un artículo, o simplemente para pensar».

El Dr. Van Acker lo expresa de otra manera: hay que pensar si se valora el servicio al menos tanto como la investigación. «Creo que se necesita una mentalidad de servicio. Cada vez me di más cuenta de que lo que me gustaba hacer y cómo podía contribuir era ayudando a mis colegas a hacer las cosas que no querían hacer para facilitar lo que sí querían hacer.» Añade que dar un paso intermedio hacia otra función de liderazgo puede ayudar a los posibles decanos a decidir si la administración es el paso correcto. Pensando en su época como jefe de departamento en la U de Guelph, dice: «Creo que hay muchas lecciones importantes en ese papel en cuanto a la comprensión de los presupuestos, las responsabilidades de RRHH, el desarrollo de los planes de estudio y el funcionamiento de la universidad».

Los interesados en el puesto también deben evaluar con honestidad sus propias aptitudes para las personas y su capacidad de liderazgo. Cuando empezó a pensar en el decanato, la Dra. Steele del Memorial dice que hizo una autoevaluación de las habilidades que necesitaba desarrollar, y buscó mentores, programas de formación y puestos de liderazgo. «Tomé intencionadamente cursos para ayudarme en las áreas en las que necesitaba crecer si iba a ser decana. Si te lo estás planteando, deberías empezar a reflexionar sobre los puntos fuertes que tienes, las experiencias que has tenido, charlar con decanos y hacer cursos de liderazgo ejecutivo».

Consejos para los nuevos decanos

Después de saltar a este papel de ritmo rápido, los nuevos decanos deberían trabajar rápidamente para evaluar el entorno y buscar apoyo. El Dr. Duclos recomienda crear una comunidad inmediatamente. «Especialmente en el primer año, salga de su despacho. Vaya a todo, conozca a toda la gente que pueda y escuche. Presenta a la gente: lo más sencillo que hice fue crear más ocasiones sociales para que el profesorado y los estudiantes se conocieran», dice.

Busca también a otros decanos, dice el Dr. Andersen, a quien le sorprendió la cálida acogida que recibió de sus colegas decanos en la U de A. «Creo que la colegialidad se extiende a que hagas preguntas que podrías pensar que son tontas o súper ingenuas. No tener miedo a preguntar es un elemento importante», dice. Añade que también debes evaluar tu propio conjunto de habilidades. «Desde mi punto de vista, soy un pensador muy desordenado. Tiendo a no ver las cosas en blanco y negro, así que el mayor reto es tratar de mantenerse organizado y mantener numerosas pelotas en el aire al mismo tiempo, todo ello sin quemarse», dice.

«Especialmente en el primer año, sal de tu oficina. Ve a todo, conoce a toda la gente que puedas y escucha».

También tienes que adaptarte al cambio de dinámica que supone el liderazgo. «Prepárate para el aislamiento que conlleva ser líder. La forma de abordar los problemas desempeña un papel importante a la hora de establecer el tono del profesorado que diriges», dice el Dr. Andersen. En contra de su propia naturaleza, dice que contrató a un coach ejecutivo para que le ayudara en la transición, y ahora lo recomienda. «Habría puesto los ojos en blanco ante este tipo de cosas antes de ser decano, pero ahora lo veo. Es una parte importante de mi capacidad para no sentirme aislado, porque pasas de ser alguien que es amigo de todo el profesorado a seguir siendo amistoso, pero apartado, lo quieras admitir o no», aconseja.

Ese «apartado» también está en la mente de la Dra. Dionne, que dice que su primer consejo es «pensar realmente si estás preparado para tener que tomar decisiones que no gustarán a todo el mundo». El segundo, que en cierto modo está relacionado con el primero, sería: tómate el tiempo de ir a ver a las personas que pueden verse perjudicadas por tus acciones. Obviamente, nunca es intencionado, pero aún así hay que tomarse el tiempo para hablar con ellos. … A veces, sólo significa enviar un correo electrónico que diga: ‘Mira, tengo que ir en tal o cual dirección y lo siento mucho, pero por esta razón en particular, es lo que tengo que hacer'»

«Prepárate para el aislamiento que conlleva ser un líder. La forma en que abordas los temas juega un papel muy importante a la hora de marcar el tono de la facultad que diriges»

Su último consejo: «cuídate, ya que es fácil perderse en el trabajo y no tener tiempo para nada más. Tengo tres hijos, así que tengo una vida familiar. Me prometí a mí misma que no dejaría que el hecho de ser decana afectara a mi salud y a mi tiempo con mi familia. … Por supuesto, ayuda tener un compañero que esté presente y sea capaz de asumir una buena parte del trabajo»

Al final, la mayoría de los decanos quieren destacar lo mucho que las recompensas superan a las tensiones de su trabajo, especialmente sabiendo que muchos profesores se sienten intimidados por la administración. «Normalmente, tenemos que animar a la gente a que piense en desempeñar funciones administrativas. No solemos estar inundados de solicitudes», dice el Dr. Van Acker. «Creo que parte de ello es que seleccionamos para la facultad a personas que son profesores e investigadores muy apasionados, y no buscamos a personas que sean administradores apasionados. Pero, al mismo tiempo, creo que tampoco animamos lo suficiente a la gente para que piense en ello.»

Con un archivo de Pascale Castonguay.