Cómo conseguir equipos virtuales

El atractivo de formar equipos virtuales es evidente. Los empleados pueden gestionar su trabajo y su vida personal de forma más flexible, y tienen la oportunidad de interactuar con colegas de todo el mundo. Las empresas pueden utilizar los mejores y más baratos talentos globales y reducir significativamente sus costes inmobiliarios.

Pero los equipos virtuales son difíciles de conseguir. En su estudio seminal de 2001 sobre 70 grupos de este tipo, los profesores Vijay Govindarajan y Anil Gupta descubrieron que el 82% no alcanzaba sus objetivos y el 33% se calificaba a sí mismo de poco exitoso. Un estudio de Deloitte de 2005 sobre proyectos de TI subcontratados a grupos de trabajo virtuales concluyó que el 66% no satisfacía los requisitos de los clientes. Y en nuestra investigación, hemos descubierto que la mayoría de la gente considera que la comunicación virtual es menos productiva que la interacción cara a cara, y casi la mitad admite sentirse confundida y abrumada por la tecnología de colaboración.

Sin embargo, hay buenas noticias. Un estudio realizado en 2009 sobre 80 equipos globales de software por autores de BCG y WHU-Otto Beisheim School of Management indica que los equipos dispersos bien gestionados pueden realmente superar a los que comparten espacio de oficina. Del mismo modo, un informe de Aon Consulting señaló que el uso de equipos virtuales puede mejorar la productividad de los empleados; algunas organizaciones han visto ganancias de hasta el 43%.

Entonces, ¿cómo crear y dirigir un equipo virtual eficaz? Hay muchos consejos por ahí, pero a través de nuestra investigación y nuestra experiencia ayudando a las organizaciones a superar los retos de la colaboración, hemos llegado a la conclusión de que hay cuatro elementos imprescindibles: el equipo adecuado, el liderazgo adecuado, los puntos de contacto adecuados y la tecnología adecuada. Siguiendo unas sencillas prácticas de alto rendimiento para cada una de ellas, los directivos pueden maximizar la productividad de los equipos que deben dirigir virtualmente.

El equipo adecuado

La composición del equipo debe ser su punto de partida. No llegará a ninguna parte si no contrata (o desarrolla) a personas adecuadas para el trabajo en equipo virtual, las coloca en grupos del tamaño adecuado y divide el trabajo de forma apropiada.

Personas.

Hemos comprobado que los integrantes de los equipos virtuales que tienen éxito tienen algunas cosas en común: buenas habilidades de comunicación, alta inteligencia emocional, capacidad para trabajar de forma independiente y resiliencia para recuperarse de los problemas que inevitablemente surgen. El conocimiento y la sensibilidad hacia otras culturas también es importante en los grupos globales. A la hora de crear un equipo, los líderes deben realizar entrevistas de comportamiento y tests de personalidad como el Myers-Briggs para detectar todas esas cualidades. Si hereda un equipo, utilice las mismas herramientas para hacer un balance de su personal y evaluar sus puntos débiles; a continuación, capacíteles en las habilidades de las que carecen, anímeles a entrenarse mutuamente y considere la posibilidad de reasignar a los que no progresen.

Tamaño.

Según un estudio, los equipos son cada vez más grandes, superando a veces las 100 personas en proyectos complejos. Pero nuestro trabajo con empresas, desde grandes multinacionales hasta pequeñas empresas de nueva creación, nos ha enseñado que los equipos virtuales más eficaces son los pequeños, de menos de 10 personas. La investigación de OnPoint Consulting lo corrobora: De los equipos virtuales estudiados por la empresa, los de peor rendimiento tenían 13 miembros o más. La «holgazanería social» es una de las causas. Las investigaciones demuestran que los miembros del equipo reducen su esfuerzo cuando se sienten menos responsables de la producción. El efecto se produce cuando los equipos superan los cuatro o cinco miembros. A medida que los grupos crecen, otro reto es garantizar una comunicación inclusiva. El difunto profesor de psicología de Harvard, Richard Hackman, señaló que cada persona de un equipo de cinco personas sólo necesita 10 conversaciones para ponerse en contacto con todos los demás, pero esa cifra se eleva a 78 para un equipo de 13 personas. Por lo tanto, para optimizar el rendimiento de su grupo, no reúna a demasiados jugadores.

Roles.

Cuando los proyectos requieren los esfuerzos de múltiples personas de varios departamentos, ideamos los subequipos adecuados. Nuestro enfoque es similar a la estrategia de los equipos X, defendida por la profesora del MIT Deborah Ancona, que define tres niveles de miembros del equipo: núcleo, operativo y externo. El núcleo está formado por los ejecutivos responsables de la estrategia. El grupo operativo dirige y toma decisiones sobre el trabajo diario, pero no aborda las cuestiones más amplias que maneja el núcleo. Y la red externa está formada por miembros temporales o a tiempo parcial que se incorporan a una fase concreta del proyecto por sus conocimientos especializados.

Ferrazzi Greenlight trabajó con una gran multinacional manufacturera para ayudar a un equipo disperso a tomar mejores decisiones entre divisiones, sobre todo cuando la producción de un área alimentaba a otras. El grupo estaba compuesto por más de 30 miembros, una mezcla de líderes de la sede central, de las operaciones y de las divisiones, algunos de los cuales dependían de otros. Aunque muchos de ellos tenían conocimientos vitales para el trabajo en cuestión, un buen número de ellos estaban incluidos a título honorífico. Cuando se nos pidió ayuda, los compañeros de equipo reconocieron abiertamente que estaban desorganizados y que no podían alcanzar sus objetivos financieros. Reunimos a todos en una cumbre presencial y luego dividimos el grupo en subgrupos más pequeños para hacer una lluvia de ideas sobre las victorias a corto plazo. Esos subequipos siguieron reuniéndose virtualmente después de que todas las partes volvieran a sus respectivas oficinas. Un grupo, formado por cinco directores generales de división, se fijó el objetivo de aumentar las ventas cruzadas y obtuvo un éxito casi inmediato: Al ser un equipo pequeño y centrado, fueron capaces de reconocer que un abundante agente estabilizador utilizado en los helados podía reutilizarse para reemplazar un agente escaso que necesitaban otros clientes, incluidos los fabricantes de productos de peluquería y fluidos de fracturación.

El liderazgo adecuado

Un estudio reciente de grupos de ingeniería demostró que el mejor predictor del éxito de los gerentes que dirigen equipos dispersos es la experiencia de haberlo hecho antes. Dicho esto, hemos visto que incluso los novatos sobresalen practicando algunos comportamientos clave que, aunque también son críticos en entornos presenciales, deben ampliarse en los virtuales:

Fomentar la confianza.

La confianza comienza con el respeto y la empatía. Por eso, desde el principio, los líderes deben animar a los miembros del equipo a describir sus antecedentes, el valor que esperan añadir al grupo y la forma en que prefieren trabajar. Otra práctica, utilizada por Tony Hsieh y Jenn Lim en su organización totalmente virtual, Delivering Happiness, es pedir a los nuevos contratados que hagan visitas guiadas en vídeo a sus espacios de trabajo. Esto permite a los compañeros formarse imágenes mentales de los demás cuando se comunican más tarde por correo electrónico, teléfono o mensaje de texto. Recuerda también que la creación de relaciones debe ser un proceso continuo. Mientras que los empleados que están en la misma oficina suelen charlar sobre sus vidas, los compañeros de equipo virtuales lo hacen con mucha menos frecuencia. Intenta dedicar cinco minutos al principio de las conferencias telefónicas para que todos compartan un éxito profesional reciente o alguna noticia personal. Esta es probablemente la forma más fácil de superar el aislamiento que puede producirse cuando las personas no trabajan juntas físicamente.

Fomentar el diálogo abierto.

Si se ha establecido la confianza, se ha preparado a todo el mundo para el diálogo abierto, o «franqueza observable», un comportamiento que los profesores James O’Toole y el difunto Warren Bennis describieron como la base del éxito del trabajo en equipo. Nuestro propio estudio reciente sobre 50 empresas financieras confirmó que los líderes de grupos dispersos, en particular, deben empujar a los miembros a ser francos entre sí. Una forma de hacerlo es modelar la «crítica cariñosa». Al emitir comentarios negativos, utilice frases como «Podría sugerir» y «Piensa en esto». Cuando reciba este tipo de comentarios, agradezca a la persona que los ha ofrecido y confirme los puntos de acuerdo. Una táctica para las conferencias telefónicas consiste en designar a un miembro del equipo para que actúe como defensor oficial de la franqueza, advirtiendo y hablando cuando algo no se dice y denunciando las críticas que no son constructivas. Por otro lado, también debería reconocer de vez en cuando a las personas por las prácticas que mejoran la comunicación y la colaboración del equipo.

Aclarar los objetivos y las directrices.

Los gurús de la gestión, desde John Kotter hasta Chip y Dan Heath, reconocen la importancia de establecer un propósito o visión común, al tiempo que enmarcan el trabajo en términos de las necesidades y ambiciones individuales de los miembros del equipo. Explique a todos por qué se reúnen y qué beneficios se obtendrán, y luego siga reiterando el mensaje.

Las directrices específicas para la interacción del equipo son igualmente vitales; las investigaciones demuestran que las reglas reducen la incertidumbre y aumentan la confianza en los grupos sociales, mejorando así la productividad. Acuerde la rapidez con la que los miembros del equipo deben responder a las consultas y peticiones de los demás, y esboce los pasos a seguir si alguien tarda en actuar. Los compañeros de equipo virtuales suelen decir: «Creía que era obvio que…» o «No creía que fuera necesario explicarlo». Así que insiste también en que las peticiones sean específicas. En lugar de decir «Vuelve a llamarme», indica si quieres dar tu opinión final sobre una decisión o simplemente que te informen una vez tomada la decisión. Si tiene una teleconferencia sobre los detalles del proyecto, haga un seguimiento por correo electrónico para minimizar los malentendidos.

También deje claro que la multitarea en las llamadas no está bien. Según un estudio reciente, el 82% de las personas admiten que hacen otras cosas -desde navegar por Internet hasta ir al baño- durante las llamadas del equipo. Pero la colaboración virtual requiere que todos estén mentalmente presentes y comprometidos. Explique su política y, cuando el grupo tenga una reunión virtual, pida regularmente a la gente que comparta sus ideas. Mejor aún, cambie al vídeo, que puede eliminar esencialmente la multitarea.

Delivering Happiness descubre que el uso del vídeo también refuerza uno de los valores fundamentales de la empresa: divertirse. Al comienzo de las videoconferencias, los participantes fingen establecer un contacto visual directo mientras sus imágenes aparecen una al lado de la otra en la pantalla, como en la apertura de la exitosa serie de televisión de los años 70, La tribu de los Brady. Los nuevos puntos del orden del día suelen introducirse con música; por ejemplo, para iniciar un debate sobre el crecimiento a largo plazo de la empresa, el presentador puede poner «Stayin’ Alive» de los Bee Gees, lo que hace que todos se pongan a bailar. La diversión y la camaradería coinciden con todo lo que los compañeros experimentan en persona, a la vez que se garantiza que la gente participe en la conversación y se centre en las tareas o temas específicos que se están tratando.

Los puntos de contacto adecuados

Los equipos virtuales deben reunirse en persona en determinados momentos. Éstas son las etapas en las que es más importante:

La puesta en marcha.

Una reunión inicial, cara a cara si es posible y utilizando el vídeo si no, contribuirá en gran medida a presentar a los compañeros de equipo, a establecer las expectativas de confianza y franqueza y a aclarar los objetivos del equipo y las directrices de comportamiento. El contacto visual y el lenguaje corporal ayudan a establecer conexiones personales y la «confianza rápida» que permite a un grupo de desconocidos trabajar juntos antes de desarrollar vínculos a largo plazo. Es entonces cuando se puede evaluar la dinámica del equipo y trabajar para salvar las diferencias específicas -por ejemplo, asignando una tarea alcanzable a un par de colegas diferentes, permitiéndoles una «pequeña victoria» -como la llama la profesora de la HBS Teresa Amabile- juntos.

Incorporación.

Demasiado a menudo, los planes para incorporar nuevas personas a un equipo virtual consisten en un breve correo electrónico o una conferencia telefónica de presentación al resto del grupo y una docena o más de documentos que los recién llegados deben leer y digerir. Un enfoque mucho mejor es darles la misma bienvenida en persona que al grupo. Llévelos a la sede o a otro lugar para que se reúnan con usted y con otras personas que serán importantes para su éxito. Anímeles a realizar una videoconferencia con el resto de sus compañeros de equipo. También recomendamos emparejar a los recién llegados con un mentor que pueda responder a sus preguntas de forma rápida pero personal, el equivalente a un colega amistoso con una oficina a la vuelta de la esquina.

Hitos.

Los líderes de los equipos virtuales necesitan motivar continuamente a los miembros para que den lo mejor de sí mismos, pero las actualizaciones por correo electrónico y las conferencias telefónicas semanales no son suficientes para mantener el impulso. En ausencia de señales visuales y de lenguaje corporal, a menudo surgen malentendidos, especialmente en equipos grandes. Los miembros del equipo empiezan a sentirse desconectados y menos comprometidos, y su contribución al proyecto disminuye. Así que reúna a la gente para celebrar la consecución de objetivos a corto plazo o para resolver problemas difíciles.

Ritesh Idnani, fundador y director general de Seamless Health, una empresa emergente de atención sanitaria que se basa en equipos dispersos de directivos, es inflexible a la hora de reunir a todos en persona al menos trimestralmente. Además, cada vez que alguien nuevo se incorpora al equipo, asigna dos semanas para que esa persona hable con los colegas considerados «importantes para conocer», que pueden compartir información sobre la empresa y el trabajo. «Después, le pido a la persona que se siente conmigo y me cuente lo que ha aprendido», dice Idnani. No sólo el nuevo contratado adquiere conocimientos valiosos, sino que Idnani también lo hace. «Acabas aprendiendo mucho de alguien que viene de fuera con un par de ojos nuevos».

La tecnología adecuada

En nuestra experiencia, incluso los equipos virtuales de primera categoría -los que cuentan con los trabajadores más talentosos, el mejor liderazgo y frecuentes puntos de contacto- pueden verse abatidos por una tecnología deficiente. Recomendamos utilizar plataformas que integren todos los tipos de comunicación y que incluyan estos componentes clave:

Llamadas de conferencia.

Busque sistemas que no requieran códigos de acceso (útil para los miembros del equipo que están conduciendo) pero que graben automáticamente o con un solo clic y faciliten o automaticen la transcripción. Los mejores sistemas ayudan incluso a controlar el tiempo que cada persona dedica a hablar frente al que dedica a escuchar. Considere también la posibilidad de realizar videoconferencias individuales o en grupo, ya que las señales visuales ayudan a establecer la empatía y la confianza.

Llamadas directas y mensajes de texto.

Al permitir la conversación en tiempo real entre dos participantes remotos, las llamadas directas son una de las herramientas más sencillas y potentes del arsenal. Y, como saben los adolescentes, los mensajes de texto son una forma sorprendentemente eficaz de mantener las relaciones personales.

Foros de debate o salas de equipo virtuales.

Programas informáticos que van desde Microsoft SharePoint hasta Moot permiten a los miembros del equipo presentar temas a todo el grupo, para que sus colegas los estudien o comenten cuando tengan tiempo. Los expertos denominan a este tipo de colaboración «charla desordenada» y dicen que es fundamental para completar proyectos complejos. La gente puede incluso opinar sobre temas ajenos a su ámbito y seguir ofreciendo aportaciones útiles; las investigaciones han demostrado que las mejores soluciones a los problemas suelen provenir de fuentes inesperadas. Toda la interacción se documenta y, por tanto, se convierte en una base de datos en la que se pueden hacer búsquedas.

Cuando las plataformas de colaboración combinan todos los elementos anteriores, se convierten en el centro de las actividades del equipo, y su uso aporta una mayor eficiencia, no un trabajo extra e innecesario.

John Stepper, director general del Deutsche Bank, creó los foros de debate electrónico de las Comunidades de Práctica del banco, en los que 100.000 empleados conversan ahora con colegas que desempeñan funciones similares en todo el mundo. Stepper llama a esta colaboración «trabajar en voz alta». Toda la actividad es abierta y se puede buscar, lo que facilita que los equipos existentes encuentren expertos en la materia o revisen su propio trabajo y que se formen equipos ad hoc en torno a pasiones relacionadas con el negocio. Por ejemplo, cuando Stepper puso a disposición los datos sobre el uso de los recursos de los empleados, algunas partes interesadas se autoorganizaron en un equipo de proyecto virtual para crear un sistema que documentara el ahorro de costes de los individuos a lo largo del tiempo. Cuando la gente empezó a competir por el mayor ahorro, la empresa se benefició. «Lo importante es que se identifiquen nichos comunes y se conecte a la gente con algún propósito», explica.

Los primeros equipos virtuales se formaron para facilitar la innovación entre los mejores expertos de todo el mundo que no tenían tiempo para viajar. Hoy en día, los equipos de empleados dispersos físicamente son más a menudo una necesidad de hacer negocios. Sin embargo, las empresas pueden aumentar la productividad de estos grupos -incluso más que la de los equipos que comparten espacio de oficina- siguiendo las prácticas que describimos aquí.